Đánh giá nhân sự thường xuyên: Không phải để lên lương

Đánh giá nhân sự thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các cơ quan thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân sự thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản lý nguồn nhân công   khuyên rằng việc kiểm tra nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp công ty đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc kiểm tra để xét tăng lương hay khen thưởng.
   Một trong những lý do to nhất mà doanh nghiệp nên thực hành những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc kiểm tra để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho viên chức để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc bàn thảo đánh giá.

   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có xu hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ tịch của TruePoint, một đơn vị tham vấn quản trị, đồng thời là giáo sư danh dự khoa quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giảng giải.

Beer khuyên rằng, sếp và nhân sự nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân sự vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một thời cơ để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.

   Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc hội thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm viên chức cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần tương trợ thêm cho họ.

2. Trung thực.
   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản lý   nhân viên   cho rằng một trong những sai trái lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi kiểm tra nhân sự là đưa ra các phản hồi không chân thực để tránh sự đối đầu từ viên chức.

   Điều này chẳng những không giúp viên chức cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công việc hay sa thải viên chức sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.

   Cuộc đàm luận trong phạm vi đánh giá viên chức cần phải được thực hiện một cách chân thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập kết vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu kiểm tra.
   Nhiều nhà quản trị chỉ thực hành đánh giá nhân sự một cách qua quýt dựa trên các mẫu biểu kiểm tra in sẵn và cho điểm một cách máy móc.

Beer cho rằng đây là cách kiểm tra nhân sự kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc bàn luận, bàn bạc trực tiếp giữa sếp và viên chức.

   Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân sự, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành bổn phận với công ty.

   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn bạc mở, tạo điều kiện để viên chức có thể tham dự cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.

Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân sự mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã bàn thảo xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.

   Nên tụ tập trao đổi về thành tích làm việc của nhân sự trong những tháng qua, những khó khăn, thử thách mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân sự tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.

4. Chuyển cho viên chức xem lại bản đánh giá.
   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, kiểm tra trước khi sếp gửi bản đánh giá cho phòng ban nhân viên hoặc các cấp quản trị ảnh hưởng.

   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để cổ vũ nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên đề nghị nhân sự giải đáp ba câu hỏi của mình trước một cuộc bàn luận kiểm tra:

“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục đích của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.

   Thực tại cho thấy, khoảng 70% nhân sự sẽ có thể giải đáp tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những viên chức đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều quan điểm. Đối với nhóm này, đơn vị cần phải có những chính sách để nâng cao sự gắn bó của họ.

5. Chuẩn bị kỹ.
   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (trợ thì dịch): Cẩm nang kiểm tra nhân viên) cho rằng để đánh giá viên chức đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều tỉ dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông báo, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân sự.

   “Những thông báo, bằng cớ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan hoài, đánh giá cao của mình dành cho nhân sự và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giảng giải.
Theo: inc

Nguồn tham khảo: nhân viên nhân viên

Read More

7 điều sếp tốt không bao giờ bắt nhân viên làm

7 điều sếp tốt không bao giờ bắt nhân viên làm

Là ông chủ đồng nghĩa với việc bạn có quyền lực, nhưng mọi thứ nên có giới hạn của nó. Dưới đây là 7 lời khuyên Inc đưa ra nếu bạn muốn trở nên sếp tuyệt vời.

1. Thúc ép nhân viên tham gia các sự kiện xã hội



Có những người không muốn giao tế xã hội ngoài khuôn khổ công việc. Và đó là tuyển lựa của họ, trừ phi bạn làm gì đó buộc họ cảm thấy mình nên tham gia. Khi đó, họ sẽ không còn sự chọn lọc nào khác và cái mà bạn cho là sự tụ hợp mang tính xây dựng ấy sẽ chẳng có nghĩa lý gì.

Hãy nhớ rằng, thúc ép có thể chỉ đơn giản như: “Này Maggie, tôi thực sự hy vọng cô có thể tham gia bữa tiệc Giáng sinh. Rất mong gặp cô tại đó”. Lời mời này sẽ khiến Maggie hiểu rằng bạn rất mong có sự hiện diện của cô ấy. Nhưng nếu Maggie không muốn tham gia, thứ mà cô ấy nghe thấy sẽ là: “Maggie, tôi sẽ thất vọng khôn cùng nếu cô không đến bữa tiệc”.

Nếu thực sự muốn tổ chức những sự kiện xã hội ngoài phạm vi công tác, hãy chọn lấy một chủ đề mà các nhân sự đều có hứng thú. Chả hạn như mời ông già tuyết tới bữa tiệc Giáng sinh của bọn trẻ hay tổ chức buổi dã ngoại ở công viên. Cố gắng chọn ra một chủ đề mà phần nhiều nhân viên yêu thích. Chớ có ép buộc, bởi điều đó không bao giờ mang lại kết quả tốt.

2. Ép nhân sự quyên góp từ thiện

The United Way là tổ chức từ thiện mà sếp tuyển lựa. Mọi đóng góp đều được theo dõi và biên chép cụ thể vì mục tiêu của doanh nghiệp là 100% nhân sự đều phải tham gia. Liệu đã đủ sức ép chưa? Tệ hơn nữa là mỗi giám sát viên sẽ báo cáo trực tiếp tới người phát động phong trào quyên góp từ thiện – chính là sếp.

Làm từ thiện là việc tốt, ngoại giả, đừng đặt quá nhiều sức ép cho viên chức. Bởi họ mới là người quyết định nên làm gì với lương bổng của mình, chứ không phải bạn. Vì thế, hãy để nhân viên thoải mái nhất có thể và quyên góp từ thiện nếu họ muốn.

3. Để nhân sự đói bụng vào giờ ăn

giả như bạn đi ăn cưới vào lúc 5h chiều (sắp đến giờ ăn tối), hẳn bạn sẽ đợi mong một mâm cỗ hưng vượng biên soạn chứ không phải chỉ món khai vị? Vậy thì đừng bao giờ mời nhân viên đi uống nước lúc 6h30 sau khi tan sở. Bởi đấy là giờ ăn tối chứ không phải lúc để uống nước.

Rưa rứa vậy với những buổi họp vào giờ ăn trưa. Nếu bạn muốn viên chức làm việc vào giờ này, hãy mua đồ ăn cho họ. Một số nhân sự thường ra ngoài ăn trưa, nhưng nếu bạn không đi, họ cũng không dám đi. Còn một số người khác có thể tự chuẩn bị bữa trưa mang theo nhưng chắc chắn bạn sẽ không thích mùi thức ăn phảng phất trong phòng họp cả buổi chiều.

Còn nếu bạn có ý định gọi Pizza, hãy đảm bảo mỗi nhân viên sẽ được 2-3 miếng. Đừng quá bủn xỉn.

4. Đề xuất viên chức tự kiểm tra

Những viên chức làm tốt công việc của mình thường thắc mắc tại sao họ lại phải tự đánh giá mình. Chẳng nhẽ bạn không biết họ đang làm rất tốt ư? Còn những viên chức làm ăn lơ là lại không mấy khi tự đánh giá kém về mình. Bởi vậy, cái được cho là phản hồi mang tính xây dựng lại trở nên một cuộc tranh cãi.

“Tự kiểm tra” nghe có vẻ như là trao quyền cho nhân viên, thế nhưng hóa ra lại chỉ gây lãng phí thời gian mà thôi (và có thể khiến viên chức có những suy nghĩ đen tối). Nếu bạn thực sự muốn nhận phản hồi từ viên chức, hãy hỏi xem bạn có thể làm gì để phát triển hơn nữa khả năng của họ.

5. Yêu cầu viên chức đánh giá đồng nghiệp

Thật tệ hại khi phải kiểm tra đồng nghiệp. Ai lại muốn phê bình những người đang và sẽ làm việc với mình? Hơn nữa là, bạn có thể khẳng định mọi kiểm tra đều được giữ bí mật, thế nhưng người ta luôn tìm ra được “ai nói gì về ai”.

Hơn ai hết, bạn nên là người hiểu rõ tác phong và hiệu quả làm việc của từng viên chức. Nếu không, bạn cũng đừng dùng đồng nghiệp của họ như một công cụ. Thay thành thử, hãy lưu ý quan sát để nắm rõ được từng viên chức mà bạn đang dẫn dắt.
6. Đề xuất nhân viên tiết lậu thông báo cá nhân để “xây dựng nhóm”
Là sếp, bạn không cần phải biết hết những nghĩ suy và xúc cảm sâu kín nhất của nhân viên. Thậm chí nếu bạn cho rằng như thế là cấp thiết, bạn cũng không có quyền. Thành thử, hãy chỉ nói đến công việc và tôn trọng bí hiểm của họ.

7. Đề xuất nhân sự làm những thứ mà bạn không làm

Những nhà lãnh đạo tài hoa nhất thường dẫn dắt viên chức bằng tỉ dụ và hành động thực tại. Họ đến sớm, về muộn. Họ làm những việc được cho là nhàm chán, dở tệ mà chẳng ai muốn làm. Viên chức sẽ tận tâm hơn rất nhiều nếu họ biết rằng sếp mình có thể làm bất cứ nhiệm vụ gì để hoàn tất công tác.

Hoài Thu | zing
“Lương 50 triệu nhưng thiên lí chỉ 20 ngàn”

Tết năm nào cũng nghe mọi người kêu ca chuyện tiền nong mừng tuổi. Cá nhân tôi thấy tục thiên lí ngày càng bị biến tướng, vật chất hóa một cách tầm thường mới khiến mọi người thở than nhiều đến vậy.

Thiên lí tết là gì? Là chỉ cần một chút tiền đựng trong phong bao đỏ với ý nghĩa mong người nhận gặp nhiều may mắn. Còn nhớ ngày tôi còn bé, ông nội thường mừng anh em tôi những đồng xu có khi toàn tiền cổ. Nhưng thật sự đứa nào cũng phấn chấn khôn xiết, đem ra khoe với nhau rồi lấy để làm trò chơi. Sau đó lại mang về nhà giữ cẩn thận như người biết suy nghĩ giữ vàng vậy.

Ngày đó tiền mừng tuổi với trẻ mỏ là niềm vui, sự háo hức thực thụ. Còn nghĩ thời bây giờ mà chán nản, tết đi đến đâu cũng gặp cảnh trẻ em xé bao mừng tuổi vứt toẹt đi. Với chúng cái thứ bao màu đỏ sặc sỡ đó đã không quan trọng bằng thứ đựng bên trong. Tôi đến nhiều nhà còn chứng kiến cảnh trẻ mỏ đòi tiền thiên lí hoặc tỏ thái độ ngay trước mặt khách khi không hợp ý với số tiền nhận được.

Con nít đã vậy, đến người trưởng thành cũng biến tục lệ mang ý nghĩa tốt đẹp này thành gánh nặng cho mình. Muốn được tiếng oai, sợ họ hàng dè bỉu nên cứ tự mình tăng dần số tiền mừng tuổi theo mỗi năm, coi tiền thiên lí như giá trị hàng hóa vậy.



Bản thân tôi, dù có công việc trên cả tốt, có địa vị xã hội nhưng tôi chưa một lần nào a dua theo dương gian. Lương bổng dù có tăng theo cấp số nhân thì tiền mừng tuổi của tôi vẫn giữ nguyên giá trị duy nhất, nếu có tăng cũng chỉ một tí gọi là.

Các cháu chắt họ hàng cả bên nội lẫn bên ngoại nhà tôi rất đông, nhưng với đứa nào tôi cũng chỉ mừng hai tờ mười nghìn màu đỏ. Mấy năm về trước còn mừng có 5 nghìn và 10 nghìn đồng thôi. Tôi biết người ta dèm pha sau lưng tôi nhiều lắm, nào là giàu mà kiệt sỉn…thế nọ thế kia. Nhưng đến khi nhà họ có công có việc, tôi sẵn sàng viện trợ kể cả hàng trăm triệu. Dần dần họ tự hiểu tôi không phải một kẻ như thế.

Tôi cũng nói thẳng với anh em họ hàng của mình, rằng mình là người lớn thì phải kiểu mẫu. Những cái gì nó thuộc về truyền thống thì hãy cố giữ cho nó tốt đẹp để con cháu còn học theo. Tiền mở hàng ngày tết nhiều hay ít nó không diễn đạt mình là người như thế nào, cũng như tôi lì xì ít nhưng không có nghĩa là tôi kiệt sỉn. Quan trọng là những ngày thường chúng ta đối xử quan hoài nhau như thế nào, còn việc người lớn quá coi trọng chuyện tiền nong lì xì thì chỉ khiến làm hư bọn con trẻ mà thôi.

Cũng may tôi là người có ngôn ngữ trong họ, mọi người nhà tôi ai nấy nghe cũng đều gật gù cho là phải. Thế nên không cần biết cõi tục chạy đua nhau tiền thiên lí to nhỏ thế nào, họ nhà tôi vẫn giữ nguyên được nét văn hóa truyền thống của tục lì xì ngày tết. Trẻ con nhận được phong bao chúng không bao giờ bóc ra luôn, mà cứ cầm trên tay nhắm nhía, tỏ vẻ rất ham thích.

Luôn tiện đây trò chuyện mấy bạn hay ca cẩm, Anh chị đừng quan hoài người khác nói gì hay nghĩ gì. Mình nghĩ sao thì hãy cứ làm vậy. Ai chê ai cười Cả nhà, kể cả ba má chồng, cứ bảo thẳng họ “là đồ mất gốc”, về tìm hiểu lại xem tục thiên lí nó có ý nghĩa gì. Không thì cho họ xem bài san sẻ của tôi và bảo với họ rằng, đến lương 50 triệu mà người ta vẫn còn lì xì có 20 ngàn đấy.

Mạnh Kiên (Thái Nguyên)

Read More

Quản lý viên chức - lúc cứng lúc mềm

Quản lý   viên chức   - lúc cứng lúc mềm

Người làm công việc nhân sự là vong hồn của cơ quan; nếu không có nghề, có thể gây ra hậu quả khó lường cho công ty.

Trong một vụ tranh chấp mới đây ở cơ quan T. - Một đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài tại quận Thủ Đức (TPHCM), ngoài bức xúc về chính sách BHXH, công nhân còn bất bình về cách hành xử quá quắt của trưởng   phòng nhân sự   : “Để lấy lòng giám đốc, ông này thường xuyên đề ra các quy định khắt khe, gây ức chế cho công nhân. Nếu công nhân nào không hài lòng, có ý kiến thì bị trù dập, thậm chí sa thải. Chúng tôi thấp cổ, bé mồm nên đành ngậm tình nhân hòn làm ngọt”- nhiều công nhân cho biết như vậy.

“Cứng” chưa hẳn đã hay

Công nhân làm mất thẻ ra vào phạt 100.000 đồng; nghỉ không phép một ngày trừ hết tiền cần cù... Những hình phạt được “chủ biên” bởi vị trưởng phòng nhân sự này chính là mầm móng khiến quan hệ cần lao tại công ty luôn găng tay.

Xúc tiếp với đoàn công việc liên ngành quận, vị trưởng phòng nhân sự này lý giải việc phạt trừ tiền chuyên cần công nhân là để tạo sự công bằng và siết chặt kỷ cương tại đơn vị.
Ngoại giả, lập luận này đã bị các thành viên đoàn liên ngành chưng bỏ: công ty đã xây dựng các khoản này để khuyến khích công nhân làm việc, sao lại cứ lăm le quắp phạt gây ức chế cho công nhân?

Xây dựng nội quy, quy chế quá khắt khe, không quan hoài đến tâm lý, sức khỏe công nhân cũng là nguyên nhân khiến quan hệ cần lao tại nhiều công ty bao tay. Cách đây không lâu, để đảm bảo vệ sinh nhà xưởng, cơ quan S.E (huyện Hóc Môn - TPHCM) buộc công nhân phải để giỏ xách trong hộc tủ ở cổng bảo vệ.

Quy định này bị số đông công nhân nữ phản ứng: “Ngoài đồ dùng sinh hoạt, giỏ xách là nơi chúng tôi cất những thứ khác có ảnh hưởng đến vệ sinh cá nhân. Quy định của cơ quan khôn cùng ngặt nghèo, gây bất tiện trong sinh hoạt hằng ngày cho công nhân nữ”. Liên tiếp kiến nghị nhưng doanh nghiệp không sửa đổi, toàn bộ công nhân đã ngừng việc.

Mãi đến khi được các đơn vị chức năng vận động, ban giám đốc doanh nghiệp mới đồng ý gỡ bỏ quy định. Sau vụ việc trên, ông Lê Văn Trương, Giám đốc nhân viên đơn vị, rút ra bài học kinh nghiệm: “mục tiêu của công việc quản trị là để đưa công nhân vào phạm vi song khi xây dựng nội quy, quy chế làm việc, đơn vị nên tham khảo ý kiến tập thể công nhân. Nếu tự áp đặt đi ngược lại với tâm lý sinh hoạt, làm việc của số đông công nhân thì hậu quả khó lường”.

Quản lý “trời ơi”, cơ quan lãnh đủ

Theo ông Bùi Thế Hùng, chủ toạ HĐQT công ty Cổ phần Giày Khải Hoàn (huyện Bình Chánh –TPHCM), người làm công tác   quản lý nhân viên   là linh hồn của cơ quan. Bởi họ là người lên kế hoạch   tuyển dụng   , đãi ngộ; đặc biệt là tạo một môi trường làm việc thoải mái, giúp công nhân phát huy hết năng lực. Nếu người   làm viên chức   không có nghề, doanh nghiệp sẽ lãnh hậu quả khó lường.

Thế nhưng, rất nhiều cơ quan xem nhẹ vai trò nhân viên, một số doanh nghiệp còn phó mặc vai trò này cho trưởng phòng quản lý hành chính. Thiếu sự quan tâm của công ty, thêm vào đó là không được   tập huấn   chuyên nghiệp, hàng ngũ quản lý nhân sự đã đẩy nhiều công ty vào tình thế dở khóc dở cười, thậm chí thúc đẩy đến uy tín của công ty.

Cách đây chưa lâu, dù mới chân ướt chân ráo vào làm việc, một nữ trưởng phòng nhân viên ở một công ty có vốn nước ngoài tại quận 9 - TPHCM, đã mau mắn soạn ra bản nội quy cần lao “con” với những điều khoản vi phi pháp luật cần lao, trong đó gây “sốc” nhất là buộc nữ công nhân có thai phải làm đơn xin mất việc.

Khi được hỏi tại sao lại tự “đẻ” thêm quy định này, vị trưởng phòng thản nhiên: “Nữ công nhân có thai năng suất làm việc thấp hơn công nhân khác. Vận động họ thôi việc và chi trả đầy đủ chế độ để tuyển công nhân khác sẽ có lợi cho đơn vị”. Khi công nhân phản ứng và các doanh nghiệp chức năng vào cuộc, giám đốc người nước ngoài của đơn vị mới tá hỏa.

Cũng cách làm đó, trưởng phòng nhân viên một đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài tại KCX Linh Trung (TPHCM) đã buộc những công nhân nằm trong diện “nghi vấn lấy trộm đồ” thỏa thuận kết thúc giao kèo lao động.

Bức xúc trước cách hành xử trái luật pháp này, công nhân đã phản ứng và ngay tức khắc họ bị trưởng phòng viên chức ra quyết định thải hồi. Khi công nhân dọa kiện, ông này tuyên bố “sẵn sàng hầu tòa”. Từ đó đến nay, quan hệ lao động tại doanh nghiệp luôn căng thẳng; việc   tuyển dụng   công nhân mới bị bế tắc bởi ai cũng cạch mặt vị trưởng phòng viên chức này.

Phải tìm hiểu cặn kẽ...

Theo ông Nguyễn Nam Thái, trưởng phòng nhân viên một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại thức giấc Bình Dương, ngoài tri thức chuyên môn, để quản trị tốt nguồn lực, người làm công việc nhân viên phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm sinh hoạt, nhất là tâm lý làm việc của công nhân. Để họ cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc, an tâm và gắn bó lâu dài, người phụ trách nhân sự phải hiểu thật kỹ đặc thù công ty, từ đó tham vấn cho doanh nghiệp xây dựng cơ chế điều hành, quản lý thích hợp. Không nên a dua để có lợi cho bản thân mà đi trái lại ích lợi và tâm lý của số đông.

Theo Ehow

Bàn bạc với viên chức về phát triển nghề nghiệp

Thu thập thông tin tương trợ cho việc đàm luận

   Bạn càng có nhiều nguồn thông báo thì càng có bức tranh hoàn chỉnh về viên chức. Sử dụng bất kỳ   tài liệu   nào mà có về nhân sự bao gồm: Kế hoạch phát triển trong quá khứ, Bản tự kiểm tra công tác nếu có, Báo cáo kết quả làm việc, lịch sử   tập huấn   hay các khóa học đã tham gia

Đánh giá sự chuẩn bị của bạn

Tiếp theo, bạn sẽ muốn biết mức độ chuẩn bị tổ chức buổi luận bàn phát triển nghề nghiệp . Bạn nên trả lời những câu hỏi sau:
   - viên chức có những kỹ năng nào?
   - Giá trị và thị hiếu của nhân viên?
   - nhân sự có những cơ hội phát triển nào?
nếu như bạn không thể giải đáp những câu hỏi trên, hãy tìm hiểu thêm trước khi tổ chức buổi luận bàn

Niềm tin rất quan yếu

   Để có một buổi đàm đạo phát triển nghề nghiệp thành công thì cần phải có niềm tin từ phía nhân sự. Giả dụ bạn không có được sự tin tưởng của nhân viên, họ có thể hỏi rằng bạn có thật sự cho họ những lời khuyên chân thật

Tổ chức buổi bàn luận

   Khi khởi đầu buổi trao đổi, hãy lập lại mục đích và tầm quan yếu của buổi bàn luận
   Tiếp theo hãy san sẻ ý kiến của ban về kỹ năng, sở thích và giá trị của viên chức. Bàn luận về các cơ hội mà bạn đang có, về những chọn lựa, giới hạn về công việc ngày nay của nhân sự và doanh nghiệp cũng như mối quan hệ giữa kỹ năng, mối quan hoài và giá trị của nhân sự

Vạch ra một kế hoạch phát triển

   Đưa ra những điều kiện để nhân viên có thể phát triển hết tiềm năng của họ. Một khi bạn đã đạt được thỏa thuận về những ký năng, sở thích và giá trị của nhân viên, bạn đã sẵn sàng để phác thảo một kế hoạch phát triển. Kế hoạch phát triển mà bạn xây dựng với nhân viên

Bước tiếp theo

   Bước tiếp theo là giám sát quá trình thực hành kế hoạch của nhân sự. Đồ mưu hoạch làm việc định kỳ với nhân sự sẽ giúp bạn xác định được khi nào nhân viên cần tập huấn, chỉ dẫn hay tương trợ thêm.

Các bước thực hiện
   - Lên lịch buổi họp
   - Đồng ý nội dung
   - Thu thập thông báo về viên chức
   - nghĩ suy về kỹ năng, thị hiếu, giá trị của nhân sự
   -   tìm kiếm   các cơ hội cho nhân viên

Các bước để xác định thời cơ phát triển nghề nghiệp cho viên chức
   - coi xét kết quả công tác và tiềm năng của nhân viên
   - kiểm tra lại những quan hoài và giá trị của viên chức
   - Tạo ra danh sách những thời cơ phù hợp với sở thích, kỹ năng và tiềm năng của nhân sự
   - Tìm thêm thông tin từ những người bên ngoài bộ phận hay cơ quan
   - mô tả ý tưởng với viên chức

Các bước để có được buổi bàn thảo phát triển nghề nghiệp
   - Lặp lại mục tiêu tầm quan trọng của buổi bàn bạc
   - xác nhận những đóng góp của viên chức
   - san sớt những hiểu biết của bạn về kỹ năng, sở thích và giá trị của nhân viên
   - thảo luận về các thời cơ
   - Thỏa thuận về những kết quả mong muốn và kế hoạch phát triển cá nhân
   - Kế hoạch cho những cuộc họp tiếp theo

Những lời khuyên để xây dựng niềm tin của nhân sự
   - Cởi mở, chân thực và luận bàn trực tiếp
   - Hãy lắng nghe tình thật quan điểm của nhân sự để chứng minh sự cởi mở và quan tâm của bạn đối với ý kiến của họ
   - kiên trì chứng minh sự quan tâm của bạn đến thành công của nhân viên
   - chia sẻ và tin tưởng đối với những người có quan điểm đóng góp tốt
   - theo đuổi những gì bạn hứa hẹn và cam kết
   - Biết những điểm yếu của bạn

Lời khuyên để ảnh hưởng nhân viên hàng đầu
   - Phát huy thế mạnh của nhân viên
   - đánh giá cao điểm mạnh và nhấn mạnh sự dị biệt của viên chức.
   - Đừng đợi đến kỳ đánh giá chính thức mới xác nhận đóng góp của nhân viên
   - Cho nhân viên bổn phận nhiều hơn và tự do học hỏi những kỹ năng mới cũng như cho phép một số sơ sót
   - Đưa ra những mức   lương   và phúc lợi cạnh tranh

Lời khuyên để nuôi dưỡng viên chức tốt
   - Giữ mối quan hệ tốt với nhân viên để bảo đảm bạn không bỏ qua những nhân sự tốt
   - Cho những viên chức này biết giá trị của họ
   - Sáng tạo trong việc khen thưởng cả lớn lẫn nhỏ
   - Hãy chấp thuận sẽ có những người trong phòng ban của bạn không muốn thăng tiến. Đừng có ép họ, hãy tìm những hướng để giữ cho công tác được thú vị mà không phải là gánh nặng cho viên chức với những công tác không mong muốn
   - Phân phối nguồn lực cho những nhân viên tốt với tiềm năng cao

Lời khuyên để tạo ra kế hoạch phát triển cá nhân
   - Kế hoạch phát triển là kết quả của sự nỗ lực cộng tác bạn và viên chức
   - bảo đảm tạo ra những thời cơ để hướng dẫn nhân viên
   - Xây dựng kế hoạch dựa trên những điểm tốt cũng như khắc phục điểm yếu
   - Kèm theo kết quả trông đợi và sườn thời gian cho mỗi hành động đã được đưa ra và đảm bảo nhân viên luôn tuân thủ
   - Tạo ra một kế hoạch đủ thử thách để ảnh hưởng nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được mục đích phát triển.

Kỷ yếu Ngày   nhân viên   Việt Nam
Nguyễn Phát Huy
công ty Cổ phần Đầu Tư Long Quân

Read More

Giải đáp câu hỏi "vì sao phải tập huấn viên chức"?

(Quản lý) tập huấn nhân viên là một công việc không kém phần quan trọng. Tại sao lại như vây?
1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường hà khắc. Bạn sẽ làm gì khi một bác sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một cuốn sách hay tham dự buổi hội thảo nào kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Vì sao tất cả những cá nhân xuất sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời gian cho việc tập tành?

4. Những người tập huấn nhân sự bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một tổ chức thành công hay không hồ hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược trông nom khách hàng không thể thực hành được nếu không có đội ngũ bán hàng được đào tạo tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nồng hậu của một nhân sự bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không hiệu suất cần lao sẽ bị giảm. Nếu không được tẩm bổ nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% viên chức sale bị sợ và thôi việc trong năm đầu tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.
8. Kinh nghiệm trong dĩ vãng và được giáo dục bài bản không có tức là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử chi phí cho một giao tiếp bán hàng của nhân viên sale, bạn sẽ thấy họ nên được huấn luyện để tăng cường tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những viên chức sale đã trải qua lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% doanh nghiệp không huấn luyện thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của viên chức mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các cơ quan thường nhồi nhét kiến thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "đào tạo bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc huấn luyện là bảo hiểm cho tài sản to nhất của chúng ta   viên chức   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa huấn luyện kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những nhân viên bán hàng giỏi rất sắc bén vì họ có loại thể bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày trước hết sự hăng hái của công việc mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng, 80% viên chức bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan trọng đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ thờ ơ của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ tập huấn NVQLBH

1. Viên chức quản lý bán hàng (NVQLBH) chịu trách nhiệm chính trước những kết quả đạt được của những viên chức bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (nhân sự quản lý) được tính ra từ sự tiến bộ của những viên chức. Thế mà đích thực sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi nhân sự sale để tăng cường kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và huấn luyện NVQLBH đã trở thành một trong những vấn đề cần kíp nhất trong công tác quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc dò xét đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản thể hiện công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa đào tạo hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng thích hợp với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 cơ quan trong cuộc dò la có chương trình huấn luyện NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không ăn nhập.

7. "Trong một tháng, những nhà quản quản lý giỏi hiện tại có thể quyết định nhiều hơn cha ông của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Nghỉ lễ dài lê thê: “Chưa giàu đã chơi sang”

(VietQ.Vn) - “quốc gia cho nghỉ lễ dài xong lại phê phán cán bộ không lo đi làm, chỉ mải đi lễ hội. Do nhà nước cả thôi”, GS Võ Tòng Xuân nói.

Bộ LĐ-TB&XH vừa đề nghị xin Chính phủ cho cán bộ công chức, nhân sự được nghỉ 6 ngày, từ 28/4 đến hết 3/5 để kỷ niệm Ngày giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước và Quốc tế cần lao năm 2015. Năm nay, ngày giỗ Tổ Hùng Vương (28/4) gần với ngày nghỉ lễ 30/4 và 1/5. Sau khi có yêu cầu của Bộ LĐ-TB&XH về hai phương án, Chính phủ đã cân nhắc và quyết định lịch nghỉ 6 ngày.

Theo đó, công chức, nhân sự sẽ được nghỉ từ 28/4 đến hết 3/5 và đi làm vào thứ bảy (25/4) để nghỉ thứ tư (29/4). Ngày 27/4 (thứ hai), vẫn đi làm thường ngày.
Chán ngán với đề xuất này của Bộ LĐ-TB&XH, GS Võ Tòng Xuân – người đã từng yêu cầu gộp Tết ta và tết dương lịch nói: “Chúng ta mới nghỉ Tết dài lê thê, thậm chí còn chưa vào guồng sinh sản thì nhà nước lại bồi thêm đợt nghỉ lễ này. Việt Nam chưa giàu mà chơi sang quá!”.



Theo ý kiến của vị GS này, người Việt "ăn Tết" âm lịch chưa xong vì còn đang tiếp diễn với rất nhiều lễ hội, thì quốc gia “chơi xộp” cho nghỉ 6 ngày lễ 30/4, 1/5. Việc nghỉ nhiều chứng tỏ người dân không có việc làm, và nhịn nhường như các công sở cũng không có nhiều việc làm.

Thừa nhận, việc cho người cần lao nghỉ ngơi, tái sinh sản là việc làm tốt nhưng GS Xuân cho rằng, nghỉ quá nhiều, quá dài ngày khiến hiệu quả công việc giảm sút nghiêm trọng. Thậm chí, việc hoán đổi ngày nghỉ, làm bù chẳng thể có hiệu quả; những ngày làm việc tiếp theo vẫn còn dư ba được ngơi nghỉ như dịp Tết. Chính cho nên dân gian mới có câu “Tháng Giêng là tháng ăn chơi” dù Tết đã dứt từ nhiều ngày trước.

Trong khi giang san còn khó khăn, các đơn vị vẫn còn nặng nhọc, việc nghỉ lễ liên miên khiến hiệu quả sản xuất không đạt chỉ tiêu. Tại các trường học, giờ học bị mất, việc học bù về sau khiến cả thày và trò đều “uể oải”.

“Việc dễ dãi như thế này sẽ đưa giang san vào tình trạng ai cũng nghĩ làm việc chơi chơi thôi cũng được. Nhiều doanh nghiệp, nhân viên rất rảnh rỗi, đi muộn về sớm; đến giờ pha trà rồi ngồi nhâm nhi tán chuyện...”, Nhà giáo Võ Tòng Xuân nói.

Không chỉ hiệu quả công việc, chỉ tiêu kinh tế dễ giảm sút, việc nghỉ nhiều có thể tương tác đến nhân tố xã hội. Nó sẽ khuyến khích các địa phương “nghĩ” ra nhiều lễ hội hơn – trong khi Việt Nam vốn dĩ đã có gần 8.000 lễ hội lớn nhỏ.

Trà Phương

Read More

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo tình huống - HR

Nguồn tham khảo:  ngành nhân sự

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo cảnh huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản trị? Bạn đang chọn lựa cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các viên chức của mình? Đừng tổn phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tại, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

   Quản lý kiểu hướng dẫn
   quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu"
   quản trị kiểu tương trợ
   Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản trị kiểu hướng dẫn

Nhà quản trị sẽ chỉ dẫn nhân sự làm thế nào để hoàn tất công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hồ hết quyết định.

Đây là phong cách ăn nhập nhất để quản trị nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công tác không tốt.

Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

2. Quản lý kiểu tham vấn hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc viên chức cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo quan điểm của viên chức, trả lời các câu hỏi được nêu ra và diễn đạt sự hứng thú trao đổi công tác với từng cá nhân.

Phong cách này phù hợp khi viên chức không còn là người mới đối với công tác nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tín về khả năng thực hành công tác của mình.

3. Quản trị kiểu hỗ trợ

Nhà quản trị sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công tác được giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để luận bàn về những khó khăn.

Bên cạnh đó, thay vì giải quyết hộ, nhà quản trị chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tín của nhân sự.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với viên chức có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.

Ngoại giả, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công tác thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các đề nghị với lãnh đạo cảnh huống:

   Liên tiếp đổi thay phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tín của nhân sự. Nếu không sẽ khiến nhân sự không thể phát triển được.
   Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tín và có khả năng thực hành một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
   Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân sự của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
   Lãnh đạo theo tình huống đã trở nên một cách tiếp cận phổ biến trong quản trị con người bởi nó tính đến sự dị biệt giữa các viên chức. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ lưu loát hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

Các nhân tố thúc đẩy tới phong cách lãnh đạo:

   Thời gian là bao nhiêu?
   Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
   Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
   Các nhân sự được tập huấn ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
   Các mâu thuẫn nội bộ
   mức độ áp lực
   Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
   lề luật hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Read More

Nhiều ngân hàng chi nghìn tỷ mỗi năm cho lương, thưởng viên chức - HR

Nhiều ngân hàng chi nghìn tỷ mỗi năm cho lương, thưởng nhân sự

Theo báo cáo tài chính do các nhà băng vừa ban bố, các “ông lớn” như VietinBank, Vietcombank, BIDV, MBBank dẫn đầu bảng lương bình quân chi trả cho viên chức trong năm 2014 với mức gần 20 triệu đồng/tháng.

Kinh tế Việt Nam trong năm 2014 tiếp tục cải thiện nhờ sự ổn định và phục hồi của nền kinh tế vĩ mô, thị trường tài chính có nhiều chuyển biến hăng hái, môi trường kinh doanh cho các đơn vị và hộ gia đình được cải thiện. Trong bối cảnh đó, các nhà băng “gặt hái” lợi nhuận tốt hơn, nợ xấu giảm nhanh nên mức lương chi cho cán bộ công nhân sự vẫn nổi bật hơn so với nhiều ngành nghề kinh tế khác.

Dẫn đầu trong danh sách có mức thu nhập cao nhất trong hệ thống nhà băng hiện thời phải kể tới là VietinBank, mỗi viên chức làm việc tại đây được hưởng mức thu nhập bình quân xấp xỉ gần 20 triệu đồng/tháng.



Cụ thể, báo cáo tài chính riêng và thống nhất năm 2014 của nhà băng TMCP công thương nghiệp Việt Nam (VietinBank – mã chứng khoán CTG) vừa được ban bố đã hé lộ về mức lương bình quân “khủng” của viên chức làm việc tại ngân hàng này. Trong đó, theo số liệu tại Báo cáo tài chính riêng, đến thời khắc 31/12/2014, nhà băng mẹ VietinBank có tổng cộng 19.059 cán bộ, nhân viên (giảm 124 người so với đầu năm).

Tính bình quân, trong năm 2014, tiền lương hàng tháng của cán bộ, nhân sự VietinBank đạt 19,28 triệu đồng/người và mức thu nhập bình quân tháng là 19,88 triệu đồng/người. Dẫu vậy, nếu so với năm trước đó, thì cả lương và thu nhập bình quân người cần lao VietinBank đều bị giảm nhẹ.

So với năm 2013, lương bình quân tháng tại nhà băng mẹ VietinBank đã giảm 0,46% và thu nhập bình quân tháng giảm 0,35%. Căn do chủ yếu do tổng quỹ lương giảm 0,66% (ở mức 4.378,4 tỷ đồng).

Trong khi đó, số liệu tại Báo cáo tài chính thống nhất cho thấy, tại thời điểm 31/12/2014, tổng số cán bộ, công nhân viên của ngân hàng mẹ và các cơ quan con là 19.787 người (giảm 99 người so với đầu năm).

Với tổng quỹ lương 4.500,7 tỷ đồng trong năm 2014 (giảm nhẹ so với 2013), tiền lương bình quân của nhân viên toàn VietinBank đạt 19,1 triệu đồng/người/tháng và thu nhập bình quân là 19,7 triệu đồng/người/tháng (nhỉnh hơn so với bình quân tháng trong năm 2013). Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh quý IV hợp nhất của VietinBank cho hay, trong kỳ nhà băng có lợi nhuận sau thuế đạt 1.451,4 tỷ đồng (gấp gần 3 lần cùng kỳ). Ngoại giả, lũy kế cả năm, lợi nhuận sau thuế vẫn giảm nhẹ 1,4% còn 5.727,2 tỷ đồng.

“Ông lớn” thứ hai mạnh tay chi trả lương cho nhân sự cao nhất năm 2014 tính đến thời khắc công bố báo cáo tài chính hiện tại là BIDV. Tại thời điểm 31/12/2014, ngân hàng này có tổng cộng 18.167 viên chức. Cả năm 2014 BIDV chi 4.325,276 tỷ đồng cho chi lương và phụ cấp. Bình quân mỗi viên chức BIDV được nhận 238,085 triệu đồng/người/năm, tính ra, thu nhập bình quân mỗi tháng tương ứng khoảng 19,84 triệu đồng/người, tăng 3,5 triệu đồng/tháng so với năm 2013.

Sau khi đã trích lập đề phòng rủi ro (cả năm là 8.797 tỷ đồng) , BIDV báo lợi nhuận trước thuế quý 4 đạt 1.860 tỷ đồng, tăng tới 51,2% so với cùng kỳ năm trước và sau thuế tăng 55,8% đạt 1.457 tỷ đồng. Cả năm nhà băng đạt lợi nhuận trước thuế 6.307 tỷ và sau thuế 4.992 tỷ đồng.

Cùng thiên hướng tăng lương cho cán bộ nhân sự, trong năm 2014, Vetcombank tăng lương nhân viên gần 2 triệu đồng so với năm 2013, lên 18,9 triệu đồng/người/tháng (tương đương 226,6 triệu đồng/năm). Báo cáo tài chính riêng lẻ của Vietcombank cho biết, năm 2014 Vietcombank có 13.643 nhân sự, tăng 194 người so với cuối năm 2013. Cả năm 2014, Vietcombank dành 3.091,52 tỷ đồng để cho trả cho lương và phụ cấp của cán bộ nhân viên.

Rưa rứa, số liệu tại báo cáo tài chính riêng của nhà băng Quân đội (MB) cho thấy, thời đoạn từ 1/1/2014 đến 31/12/2014, ngân hàng có bình quân 1.915 viên chức. Mức tiền lượng bình quân tháng của nhân sự nhà băng đạt 11,05 triệu đồng còn mức thu nhập bình quân tháng cao hơn, ở mức 18,14 triệu đồng.

Trong năm, MB đã dành ra 1.287,5 tỷ đồng cho phí tổn nhân sự, với 784,4 tỷ đồng chi lương, 308,5 tỷ đồng chi thưởng và thu nhập khác cho nhân sự là 194,5 tỷ đồng.

Trong khi đó, tại báo cáo thống nhất, số lượng cán bộ, công viên chức bình quân năm 2014 tại nhà băng và các đơn vị con là 6.507 người. Lương lậu bình quân tháng đạt xấp xỉ 11 triệu đồng và thu nhập bình quân tháng là 17,73 triệu đồng. Hiện, MB có 5 doanh nghiệp con và 3 tổ chức kết liên.

Tuy nhiên, theo dữ liệu từ báo cáo tài chính của các ngân hàng thương mại cổ phần, mức lương bình quân của viên chức một số ngân hàng vẫn là niềm ước mong của nhiều ngành nghề kinh tế khác.

Năm 2014, nợ xấu của Eximbank tính đến hết quý IV tăng từ 1,98% lên 2,46%, nên nhà băng dành 869 tỷ đồng (cao gấp 3 lần năm 2013) cho trích lập phòng ngừa rủi ro, song mức thu nhập bình quân của viên chức tại đây vẫn khá cao. Báo cáo tài chính riêng lẻ trong quý IV của Eximbank cho biết, lương bình lính viên là 14,1 triệu đồng/tháng, thu nhập là 17,5 triệu đồng/người. Tính cả năm, ngân hàng tuyển mới 367 nhân viên, số lượng nhân viên tăng lên 5.703 người.

Cũng trong năm qua, Sacombank đã đẩy mạnh số lượng nhân viên, số nhân viên tăng 1.043 người lên 11.753 nhân sự vào cuối năm 2014. Lương của nhân viên, mỗi tháng nhà băng trả 15,9 triệu đồng/người, thu nhập bình quân tháng là 17,2 triệu đồng/người.

Tuy nhiên, báo cáo tài chính cũng cho biết, thu nhập bình quân năm 2014 của nhân viên nhà băng ACB đạt 15,5 triệu đồng/người; SHB đạt 17,39 triệu đồng/người…

Với mức thu nhập bình quân mà các nhà băng vừa công bố, có thể thấy rằng, năm 2014 đã đem lại vận may cho nhiều ngân hàng, khi lợi nhuận tăng nhưng nợ xấu lại giảm. Kết quả kinh doanh của ngành nhà băng tốt lên, phản chiếu một phần bức tranh chung của nền kinh tế đang dần hồi phục.

Tuy nhiên, cũng phải chú ý rằng, mức thu nhập bình quân tháng của các nhà băng bây chừ là thống kê làng nhàng cộng lương sếp, lương cán bộ và lương viên chức. Con số bình quân chỉ phản ảnh mặt bằng dàn đều chứ không thể là con số cụ thể, vì mỗi vị trí lại có mức thu nhập khác nhau.

Như lời tâm sự của một nhân sự tín dụng một ngân hàng tại Hà Nội: “Đừng nói thu nhập nhân viên nhà băng 20 triệu đồng/tháng mà oan cho chúng em quá. Tại các nhà băng, vị trí một người điều hành có thể lên tới vài trăm triệu mỗi tháng, trong đó lương viên chức chỉ khoảng chục triệu thôi”.

Nguyễn Hiền | dantri.Com.Vn

Bạn đã sẵn sàng đối mặt với việc bị thải hồi chưa?

Trên thị trường cần lao với sự cạnh tranh ác liệt như hiện nay, không ai an toàn tồn tại cho một vị trí mãi mãi.

Trên thị trường lao động với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện giờ, không ai an toàn tồn tại cho một vị trí mãi mãi.

Sẽ có những thời điểm bạn phải đối đầu với việc bị thải hồi vì nhiều căn nguyên khác nhau.

Tuy nhiên, thải hồi không có nghĩa là tất cả sẽ kết thúc. Bạn vẫn sẽ có những bí kíp để ngẩng cao đầu và tự tín có được công việc khác. Điều này phụ thuộc vào chính bạn với những cách mà CareerLink.Vn san sớt sau đây.



Đòi hỏi quyền lợi chính đáng

Trong thời buổi kinh tế khó khăn, việc bị sa thải đã không còn là điều thi thoảng hoi và đáng hổ ngươi. Bên cạnh đó, điều đó không có nghĩa bạn lặng yên ổn, xếp đồ đạc vào cỗ ván cát tông và ra đi. Bạn hoàn toàn có thể đòi hỏi những quyền lợi chính đáng của mình. Bạn cần nghiên cứu kĩ giao kèo cần lao và các quy định của đơn vị về những điều khoản sau khi bị sa thải như trợ cấp, Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp hay về những ngày phép bạn chưa sử dụng. Những điều này giúp bạn bảo đảm lợi ích sau khi thôi việc.

Tìm ra duyên do khiến bạn bị thải hồi

Bị thải hồi không đồng nghĩa với việc bạn thản nhiên hài lòng mọi thứ. Thay vì bực bội và chán nản vì việc này, bạn cần phải đối đầu với sự thật và tìm hiểu căn nguyên vì sao mình lại bị sa thải. Đó có thể là do chính sách của cơ quan, do việc cắt giảm nhân viên hay nguyên nhân nằm ở chính bạn. Việc tìm hiểu nguyên cớ khiến bạn nhận ra được những sai lầm của bản thân và có cách để khắc phục cho công việc sắp tới. Nếu không, điệp khúc “sa thải” sẽ gắn chặt lấy bạn mà thôi.

Tôn trọng và cảm ơn những người đã làm việc cùng mình

Bị sa thải là điều không ai mong muốn. Nhưng một khi xảy ra, thì chắc hẳn bạn sẽ không tránh khỏi cảm giác bực bõ và thất vọng. Thay vì làm ầm ỹ, nói xấu đồng nghiệp và lãnh đạo, bạn nên giữ bình tình và thái độ tôn trọng với mọi người xung vòng vo. Cho dù vì bất kì nguyên cớ gì khiến bạn bị sa thải nhưng đồng nghiệp là những người luôn ở bên và trợ giúp bạn trong suốt quá trình làm việc. Hãy dành cho họ sự tôn trọng và lời cảm ơn vì đã làm việc cùngn hau trong suốt một thời kì dài. Đó là cách bạn biểu lộ thái độ tích cực và ấn tượng trước những người đồng nghiệp và lãnh đạo cũ. Biết đâu sau này bạn sẽ trở lại làm việc tại đó thì sao?

ngơi nghỉ và tìm cảm hứng

Nếu bạn mệt mỏi, chán nản vì những công tác dài vô tận, không có thời gian dành cho bản thân và gia đình thì đây là lúc để bạn thực hành điều đó. Trước khi bắt tay vào kiếm tìm một công tác mới, bạn hãy nghỉ ngơi trong vòng một đôi tuần, dành thời gian để làm những việc bạn yêu thích để tìm cảm hứng. Một chuyến du lịch ngắn ngày cùng bạn bè, gia đình, những chuyến đi chơi, giao hội hay đơn giản là trò chuyện với mọi người xung nói quanh nói quẩn. Nhờ đó, bạn sẽ có thêm niềm vui và năng lượng để bắt đầu một hành trình mới. Và biết đâu, chính từ những cuộc chuyện trò cùng bạn bè có thể mang lại cho bạn những cơ hội việc làm thì sao.

Đánh giá lại năng lực của bản thân

Sau khi rời khỏi tổ chức, bạn hãy lập một bản báo cáo công việc của bản thân và những định hướng trong mai sau. Đó có thể là những điểm tốt, điểm yếu của bạn, những điều bạn còn thiếu và cần khắc phục. Từ đó, bạn sẽ hiểu được mình phải làm gì để phát huy tốt đa những điểm mạnh và khắc phục những hạn chế để sớm tìm được công việc mới. Hãy biến thất bại khi bị sa thải là món quà vô giá, nghiên cứu, học hỏi và tận dụng chúng thì chắc chắn bạn sẽ thành công.

Tăng cường kỹ năng, hoàn thiện bản thân

Sau khi tự kiểm tra bản thân, việc tiếp theo bạn cần làm đó là tăng cường kỹ năng và tự hoàn thiện bản thân. Một khi bạn biết được mình ăn nhập cho công tác nào, hãy nghiên cứu những thông tin tuyển dụng có ảnh hưởng và tìm những điều mình còn thiếu sót. Sau đó, việc bạn phải làm là tận dụng thời gian rảnh rỗi để đăng ký các khóa học chuyên môn, kỹ năng như tiếng anh, thuyết trình, kỹ năng lãnh đạo... Những điều này sẽ giúp bạn tạo được ấn tượng với nhà phỏng vấn và có lợi cho bạn trong công tác sau này.

Cập nhật thông tin CV

Để khởi đầu hành trình tìm việc của mình, điều trước tiên là bạn phải bổ sung những thông tin mới vào CV của mình. Hãy chỉnh sửa lại những thông tin trong giấy tờ xin việc như những thành tích, kinh nghiệm mới đạt được trong quá trình làm việc tại đơn vị cũ, những kỹ năng bạn mới bổ sung. Điều này giúp nhà phỏng vấn thấy được sự tiến bộ và phát triển của bạn trong quá trình làm việc, cũng như có những kiểm tra tốt về bạn. Sau đó, hãy tự rèn luyện kỹ năng phỏng vấn và sẵn sàng tiến lên thôi.

Mở rộng các mối giao du

Andrew Carnegie - ông vua ngành sắt thép của Mỹ đã từng nói “tri thức của các chuyên gia chỉ chiếm 15% trong thành công của họ, 85% còn lại phụ thuộc vào các mối quan hệ xã hội”. Đặc biệt khi bạn vừa mới mất một công tác thì các mối quan hệ lại càng có vai trò quan trọng trong hành trình kiếm tìm việc làm mới. Quen biết càng nhiều đồng nghĩa với việc bạn sẽ càng có cơ hội nhận được những lời khuyên bổ ích, những thông tin tuyển dụng trong công việc. Thành thử, đã đến lúc bạn cần phải mở rộng các mối quan hệ và biết cách vận dụng điều này để tối đa hóa mọi lợi ích cũng như đạt được các kết quả mà bạn muốn trong công tác và sự nghiệp.

Kiếm tìm các nguồn thông tin tuyển dụng

Thời đại công nghệ thông tin ngày càng phát triển, vậy nên bạn có thể dễ dàng tiếp cận các thông báo tuyển dụng. Hiện giờ, có không ít trang tin tuyển dụng trực tuyến để bạn kiếm tìm một công tác thích hợp và nộp giấy tờ xin việc. Bạn chỉ cần theo dõi các trang tin đáng tin vậy, kiếm tìm công tác bạn yêu thích và ăn nhập. Tuy nhiên, việc tham gia các buổi hội thảo, sự kiện về tuyển dụng cũng giúp bạn có thêm nhiều thời cơ tìm việc

Biết cách đứng dậy sau khi bị thải hồi đã là một thành công đáng khích lệ. Đã đến lúc bạn biểu hiện một con người mới với nguồn năng lượng mới để có được một công tác thực thụ phù hợp. Đằng sau thất bại là cánh cửa mở ra sự thành công. Vì vậy hãy tự tín đứng lên và bước tiếp trên con đường đi đến thành công do chính bạn tạo ra. Chúc bạn may mắn.

Nguoiduatin.Vn

Read More

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận hao hao như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tiếp không ngừng.

Ngoài ra, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản tính đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn vận dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều nhân tố quan yếu và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thụ đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ thu nhặt tích luỹ tri thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một đôi nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình.

1. Nhìn nhận một cách thăng bằng
Mô hình BSC cho phép các cơ quan có thể xem xét, và quan yếu nhất là quản trị các nguyên tố liên quan đến hoạt động của công ty. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:

   Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vẳng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vẳng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các doanh nghiệp. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 nguyên tố khăng khăng này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, ngoài ra không có lề luật nào nói rằng bạn không thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vẳng khác. Chả hạn một số tổ chức muốn BSC của doanh nghiệp mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vẳng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các công ty không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là dụng cụ để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các chọn lọc cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu dụng. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các nguyên tố này. Tôi thậm chí biết một cơ quan đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vẳng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông báo.

Trong việc xác định xác thực thang đo cũng như số lượng thang đo cấp thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất mực phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn chẳng thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của đơn vị cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ảnh cấu trúc doanh nghiệp nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu cơ quan, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu sai rằng các thẻ điểm bắt buộc phải đề đạt cơ cấu cơ quan, nhưng thật ra không cấp thiết như vậy. Để đạt được sự tương hợp không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy tỉ dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được ứng dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiện tặn phí tổn hay thu về được bao lăm lợi nhuận cho cơ quan? Các dự án rõ ràng đại diện cho một đa số các hoạt động của tổ chức, nhưng lại không được đề đạt tổng quan trong lược đồ đơn vị. Hoặc một thí dụ khác là coi xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, biểu đạt những tính chất đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trọng tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được mô tả trong cơ cấu cơ quan nhưng lại đóng vai trò khôn cùng khăng khít, chi phối hoạt động của công ty. Hao hao như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò khôn cùng quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với tổ chức.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là dụng cụ thực hành việc truyền thông và hiệp tác.

Một bản đồ chiến lược biểu hiện mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê đánh giá chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các đơn vị thích định lượng thường có thiên hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   huấn luyện   đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn tuột nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng náo nức. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ thuần tuý một chiều và logic này có thể được suy diễn bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh hăng hái cho đơn vị, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân tuấn kiệt tốt hơn.

Ngoài ra những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ lẽ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ tập nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có tức là những nhân viên ấy sẽ chẳng thể chu đáo trong việc trông nom phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Ngoài ra khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách vững bền và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một dụng cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Phối hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến chủ chốt của sự thấu hiểu năng lực công ty khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông báo định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có khuynh hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Thiên hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy coi xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Dù rằng không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông báo tổng hợp từ những cuộc đàm luận này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của đơn vị trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một tổ chức thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được đề nghị kiểm tra về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá dị biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập kết dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên đôi khi chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập mưu hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những đổi thay bất thần xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về lề luật, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt xì hơi hắt xì” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nguyên tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các đơn vị nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên can chương trình quản trị hoạt động doanh nghiệp với chương trình quản trị rủi ro công ty. Chính cách nghĩ suy "vượt trước thời cục” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như phương pháp xử lý, bảo đảm công việc quản trị rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích nghi với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ thế mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc bàn luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một doanh nghiệp sẵn sàng luận bàn và lập mưu hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hãn hữu gặp nhất, thật sự là một cơ quan có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn.

7. Luôn chú trọng việc coi xét

Hồ hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các tổ chức lại có thiên hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục đích quan yếu nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự bàn thảo chính trực để rốt cục thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số vững chắc nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm sáng dạ sẽ cho bạn biết tình trạng lui tới lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc coi xét lại và trao đổi thêm, và việc sẵn sàng đối đầu với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số yếu tố chính làm động lực dẫn dắt mọi nguyên tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã tinh khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng hao hao như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được hấp tấp, nôn nóng bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” tạm bợ. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục đích cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn đích thực có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ khởi đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp
Nguồn: PACE The Training Times

Sưu tầm:  hướng dẫn cách kiếm việc

Read More