Quản lý viên chức - lúc cứng lúc mềm

Quản lý   viên chức   - lúc cứng lúc mềm

Người làm công việc nhân sự là vong hồn của cơ quan; nếu không có nghề, có thể gây ra hậu quả khó lường cho công ty.

Trong một vụ tranh chấp mới đây ở cơ quan T. - Một đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài tại quận Thủ Đức (TPHCM), ngoài bức xúc về chính sách BHXH, công nhân còn bất bình về cách hành xử quá quắt của trưởng   phòng nhân sự   : “Để lấy lòng giám đốc, ông này thường xuyên đề ra các quy định khắt khe, gây ức chế cho công nhân. Nếu công nhân nào không hài lòng, có ý kiến thì bị trù dập, thậm chí sa thải. Chúng tôi thấp cổ, bé mồm nên đành ngậm tình nhân hòn làm ngọt”- nhiều công nhân cho biết như vậy.

“Cứng” chưa hẳn đã hay

Công nhân làm mất thẻ ra vào phạt 100.000 đồng; nghỉ không phép một ngày trừ hết tiền cần cù... Những hình phạt được “chủ biên” bởi vị trưởng phòng nhân sự này chính là mầm móng khiến quan hệ cần lao tại công ty luôn găng tay.

Xúc tiếp với đoàn công việc liên ngành quận, vị trưởng phòng nhân sự này lý giải việc phạt trừ tiền chuyên cần công nhân là để tạo sự công bằng và siết chặt kỷ cương tại đơn vị.
Ngoại giả, lập luận này đã bị các thành viên đoàn liên ngành chưng bỏ: công ty đã xây dựng các khoản này để khuyến khích công nhân làm việc, sao lại cứ lăm le quắp phạt gây ức chế cho công nhân?

Xây dựng nội quy, quy chế quá khắt khe, không quan hoài đến tâm lý, sức khỏe công nhân cũng là nguyên nhân khiến quan hệ cần lao tại nhiều công ty bao tay. Cách đây không lâu, để đảm bảo vệ sinh nhà xưởng, cơ quan S.E (huyện Hóc Môn - TPHCM) buộc công nhân phải để giỏ xách trong hộc tủ ở cổng bảo vệ.

Quy định này bị số đông công nhân nữ phản ứng: “Ngoài đồ dùng sinh hoạt, giỏ xách là nơi chúng tôi cất những thứ khác có ảnh hưởng đến vệ sinh cá nhân. Quy định của cơ quan khôn cùng ngặt nghèo, gây bất tiện trong sinh hoạt hằng ngày cho công nhân nữ”. Liên tiếp kiến nghị nhưng doanh nghiệp không sửa đổi, toàn bộ công nhân đã ngừng việc.

Mãi đến khi được các đơn vị chức năng vận động, ban giám đốc doanh nghiệp mới đồng ý gỡ bỏ quy định. Sau vụ việc trên, ông Lê Văn Trương, Giám đốc nhân viên đơn vị, rút ra bài học kinh nghiệm: “mục tiêu của công việc quản trị là để đưa công nhân vào phạm vi song khi xây dựng nội quy, quy chế làm việc, đơn vị nên tham khảo ý kiến tập thể công nhân. Nếu tự áp đặt đi ngược lại với tâm lý sinh hoạt, làm việc của số đông công nhân thì hậu quả khó lường”.

Quản lý “trời ơi”, cơ quan lãnh đủ

Theo ông Bùi Thế Hùng, chủ toạ HĐQT công ty Cổ phần Giày Khải Hoàn (huyện Bình Chánh –TPHCM), người làm công tác   quản lý nhân viên   là linh hồn của cơ quan. Bởi họ là người lên kế hoạch   tuyển dụng   , đãi ngộ; đặc biệt là tạo một môi trường làm việc thoải mái, giúp công nhân phát huy hết năng lực. Nếu người   làm viên chức   không có nghề, doanh nghiệp sẽ lãnh hậu quả khó lường.

Thế nhưng, rất nhiều cơ quan xem nhẹ vai trò nhân viên, một số doanh nghiệp còn phó mặc vai trò này cho trưởng phòng quản lý hành chính. Thiếu sự quan tâm của công ty, thêm vào đó là không được   tập huấn   chuyên nghiệp, hàng ngũ quản lý nhân sự đã đẩy nhiều công ty vào tình thế dở khóc dở cười, thậm chí thúc đẩy đến uy tín của công ty.

Cách đây chưa lâu, dù mới chân ướt chân ráo vào làm việc, một nữ trưởng phòng nhân viên ở một công ty có vốn nước ngoài tại quận 9 - TPHCM, đã mau mắn soạn ra bản nội quy cần lao “con” với những điều khoản vi phi pháp luật cần lao, trong đó gây “sốc” nhất là buộc nữ công nhân có thai phải làm đơn xin mất việc.

Khi được hỏi tại sao lại tự “đẻ” thêm quy định này, vị trưởng phòng thản nhiên: “Nữ công nhân có thai năng suất làm việc thấp hơn công nhân khác. Vận động họ thôi việc và chi trả đầy đủ chế độ để tuyển công nhân khác sẽ có lợi cho đơn vị”. Khi công nhân phản ứng và các doanh nghiệp chức năng vào cuộc, giám đốc người nước ngoài của đơn vị mới tá hỏa.

Cũng cách làm đó, trưởng phòng nhân viên một đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài tại KCX Linh Trung (TPHCM) đã buộc những công nhân nằm trong diện “nghi vấn lấy trộm đồ” thỏa thuận kết thúc giao kèo lao động.

Bức xúc trước cách hành xử trái luật pháp này, công nhân đã phản ứng và ngay tức khắc họ bị trưởng phòng viên chức ra quyết định thải hồi. Khi công nhân dọa kiện, ông này tuyên bố “sẵn sàng hầu tòa”. Từ đó đến nay, quan hệ lao động tại doanh nghiệp luôn căng thẳng; việc   tuyển dụng   công nhân mới bị bế tắc bởi ai cũng cạch mặt vị trưởng phòng viên chức này.

Phải tìm hiểu cặn kẽ...

Theo ông Nguyễn Nam Thái, trưởng phòng nhân viên một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại thức giấc Bình Dương, ngoài tri thức chuyên môn, để quản trị tốt nguồn lực, người làm công việc nhân viên phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm sinh hoạt, nhất là tâm lý làm việc của công nhân. Để họ cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc, an tâm và gắn bó lâu dài, người phụ trách nhân sự phải hiểu thật kỹ đặc thù công ty, từ đó tham vấn cho doanh nghiệp xây dựng cơ chế điều hành, quản lý thích hợp. Không nên a dua để có lợi cho bản thân mà đi trái lại ích lợi và tâm lý của số đông.

Theo Ehow

Bàn bạc với viên chức về phát triển nghề nghiệp

Thu thập thông tin tương trợ cho việc đàm luận

   Bạn càng có nhiều nguồn thông báo thì càng có bức tranh hoàn chỉnh về viên chức. Sử dụng bất kỳ   tài liệu   nào mà có về nhân sự bao gồm: Kế hoạch phát triển trong quá khứ, Bản tự kiểm tra công tác nếu có, Báo cáo kết quả làm việc, lịch sử   tập huấn   hay các khóa học đã tham gia

Đánh giá sự chuẩn bị của bạn

Tiếp theo, bạn sẽ muốn biết mức độ chuẩn bị tổ chức buổi luận bàn phát triển nghề nghiệp . Bạn nên trả lời những câu hỏi sau:
   - viên chức có những kỹ năng nào?
   - Giá trị và thị hiếu của nhân viên?
   - nhân sự có những cơ hội phát triển nào?
nếu như bạn không thể giải đáp những câu hỏi trên, hãy tìm hiểu thêm trước khi tổ chức buổi luận bàn

Niềm tin rất quan yếu

   Để có một buổi đàm đạo phát triển nghề nghiệp thành công thì cần phải có niềm tin từ phía nhân sự. Giả dụ bạn không có được sự tin tưởng của nhân viên, họ có thể hỏi rằng bạn có thật sự cho họ những lời khuyên chân thật

Tổ chức buổi bàn luận

   Khi khởi đầu buổi trao đổi, hãy lập lại mục đích và tầm quan yếu của buổi bàn luận
   Tiếp theo hãy san sẻ ý kiến của ban về kỹ năng, sở thích và giá trị của viên chức. Bàn luận về các cơ hội mà bạn đang có, về những chọn lựa, giới hạn về công việc ngày nay của nhân sự và doanh nghiệp cũng như mối quan hệ giữa kỹ năng, mối quan hoài và giá trị của nhân sự

Vạch ra một kế hoạch phát triển

   Đưa ra những điều kiện để nhân viên có thể phát triển hết tiềm năng của họ. Một khi bạn đã đạt được thỏa thuận về những ký năng, sở thích và giá trị của nhân viên, bạn đã sẵn sàng để phác thảo một kế hoạch phát triển. Kế hoạch phát triển mà bạn xây dựng với nhân viên

Bước tiếp theo

   Bước tiếp theo là giám sát quá trình thực hành kế hoạch của nhân sự. Đồ mưu hoạch làm việc định kỳ với nhân sự sẽ giúp bạn xác định được khi nào nhân viên cần tập huấn, chỉ dẫn hay tương trợ thêm.

Các bước thực hiện
   - Lên lịch buổi họp
   - Đồng ý nội dung
   - Thu thập thông báo về viên chức
   - nghĩ suy về kỹ năng, thị hiếu, giá trị của nhân sự
   -   tìm kiếm   các cơ hội cho nhân viên

Các bước để xác định thời cơ phát triển nghề nghiệp cho viên chức
   - coi xét kết quả công tác và tiềm năng của nhân viên
   - kiểm tra lại những quan hoài và giá trị của viên chức
   - Tạo ra danh sách những thời cơ phù hợp với sở thích, kỹ năng và tiềm năng của nhân sự
   - Tìm thêm thông tin từ những người bên ngoài bộ phận hay cơ quan
   - mô tả ý tưởng với viên chức

Các bước để có được buổi bàn thảo phát triển nghề nghiệp
   - Lặp lại mục tiêu tầm quan trọng của buổi bàn bạc
   - xác nhận những đóng góp của viên chức
   - san sớt những hiểu biết của bạn về kỹ năng, sở thích và giá trị của nhân viên
   - thảo luận về các thời cơ
   - Thỏa thuận về những kết quả mong muốn và kế hoạch phát triển cá nhân
   - Kế hoạch cho những cuộc họp tiếp theo

Những lời khuyên để xây dựng niềm tin của nhân sự
   - Cởi mở, chân thực và luận bàn trực tiếp
   - Hãy lắng nghe tình thật quan điểm của nhân sự để chứng minh sự cởi mở và quan tâm của bạn đối với ý kiến của họ
   - kiên trì chứng minh sự quan tâm của bạn đến thành công của nhân viên
   - chia sẻ và tin tưởng đối với những người có quan điểm đóng góp tốt
   - theo đuổi những gì bạn hứa hẹn và cam kết
   - Biết những điểm yếu của bạn

Lời khuyên để ảnh hưởng nhân viên hàng đầu
   - Phát huy thế mạnh của nhân viên
   - đánh giá cao điểm mạnh và nhấn mạnh sự dị biệt của viên chức.
   - Đừng đợi đến kỳ đánh giá chính thức mới xác nhận đóng góp của nhân viên
   - Cho nhân viên bổn phận nhiều hơn và tự do học hỏi những kỹ năng mới cũng như cho phép một số sơ sót
   - Đưa ra những mức   lương   và phúc lợi cạnh tranh

Lời khuyên để nuôi dưỡng viên chức tốt
   - Giữ mối quan hệ tốt với nhân viên để bảo đảm bạn không bỏ qua những nhân sự tốt
   - Cho những viên chức này biết giá trị của họ
   - Sáng tạo trong việc khen thưởng cả lớn lẫn nhỏ
   - Hãy chấp thuận sẽ có những người trong phòng ban của bạn không muốn thăng tiến. Đừng có ép họ, hãy tìm những hướng để giữ cho công tác được thú vị mà không phải là gánh nặng cho viên chức với những công tác không mong muốn
   - Phân phối nguồn lực cho những nhân viên tốt với tiềm năng cao

Lời khuyên để tạo ra kế hoạch phát triển cá nhân
   - Kế hoạch phát triển là kết quả của sự nỗ lực cộng tác bạn và viên chức
   - bảo đảm tạo ra những thời cơ để hướng dẫn nhân viên
   - Xây dựng kế hoạch dựa trên những điểm tốt cũng như khắc phục điểm yếu
   - Kèm theo kết quả trông đợi và sườn thời gian cho mỗi hành động đã được đưa ra và đảm bảo nhân viên luôn tuân thủ
   - Tạo ra một kế hoạch đủ thử thách để ảnh hưởng nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được mục đích phát triển.

Kỷ yếu Ngày   nhân viên   Việt Nam
Nguyễn Phát Huy
công ty Cổ phần Đầu Tư Long Quân

Read More

Giải đáp câu hỏi "vì sao phải tập huấn viên chức"?

(Quản lý) tập huấn nhân viên là một công việc không kém phần quan trọng. Tại sao lại như vây?
1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường hà khắc. Bạn sẽ làm gì khi một bác sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một cuốn sách hay tham dự buổi hội thảo nào kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Vì sao tất cả những cá nhân xuất sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời gian cho việc tập tành?

4. Những người tập huấn nhân sự bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một tổ chức thành công hay không hồ hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược trông nom khách hàng không thể thực hành được nếu không có đội ngũ bán hàng được đào tạo tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nồng hậu của một nhân sự bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không hiệu suất cần lao sẽ bị giảm. Nếu không được tẩm bổ nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% viên chức sale bị sợ và thôi việc trong năm đầu tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.
8. Kinh nghiệm trong dĩ vãng và được giáo dục bài bản không có tức là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử chi phí cho một giao tiếp bán hàng của nhân viên sale, bạn sẽ thấy họ nên được huấn luyện để tăng cường tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những viên chức sale đã trải qua lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% doanh nghiệp không huấn luyện thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của viên chức mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các cơ quan thường nhồi nhét kiến thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "đào tạo bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc huấn luyện là bảo hiểm cho tài sản to nhất của chúng ta   viên chức   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa huấn luyện kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những nhân viên bán hàng giỏi rất sắc bén vì họ có loại thể bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày trước hết sự hăng hái của công việc mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng, 80% viên chức bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan trọng đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ thờ ơ của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ tập huấn NVQLBH

1. Viên chức quản lý bán hàng (NVQLBH) chịu trách nhiệm chính trước những kết quả đạt được của những viên chức bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (nhân sự quản lý) được tính ra từ sự tiến bộ của những viên chức. Thế mà đích thực sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi nhân sự sale để tăng cường kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và huấn luyện NVQLBH đã trở thành một trong những vấn đề cần kíp nhất trong công tác quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc dò xét đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản thể hiện công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa đào tạo hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng thích hợp với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 cơ quan trong cuộc dò la có chương trình huấn luyện NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không ăn nhập.

7. "Trong một tháng, những nhà quản quản lý giỏi hiện tại có thể quyết định nhiều hơn cha ông của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Nghỉ lễ dài lê thê: “Chưa giàu đã chơi sang”

(VietQ.Vn) - “quốc gia cho nghỉ lễ dài xong lại phê phán cán bộ không lo đi làm, chỉ mải đi lễ hội. Do nhà nước cả thôi”, GS Võ Tòng Xuân nói.

Bộ LĐ-TB&XH vừa đề nghị xin Chính phủ cho cán bộ công chức, nhân sự được nghỉ 6 ngày, từ 28/4 đến hết 3/5 để kỷ niệm Ngày giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước và Quốc tế cần lao năm 2015. Năm nay, ngày giỗ Tổ Hùng Vương (28/4) gần với ngày nghỉ lễ 30/4 và 1/5. Sau khi có yêu cầu của Bộ LĐ-TB&XH về hai phương án, Chính phủ đã cân nhắc và quyết định lịch nghỉ 6 ngày.

Theo đó, công chức, nhân sự sẽ được nghỉ từ 28/4 đến hết 3/5 và đi làm vào thứ bảy (25/4) để nghỉ thứ tư (29/4). Ngày 27/4 (thứ hai), vẫn đi làm thường ngày.
Chán ngán với đề xuất này của Bộ LĐ-TB&XH, GS Võ Tòng Xuân – người đã từng yêu cầu gộp Tết ta và tết dương lịch nói: “Chúng ta mới nghỉ Tết dài lê thê, thậm chí còn chưa vào guồng sinh sản thì nhà nước lại bồi thêm đợt nghỉ lễ này. Việt Nam chưa giàu mà chơi sang quá!”.



Theo ý kiến của vị GS này, người Việt "ăn Tết" âm lịch chưa xong vì còn đang tiếp diễn với rất nhiều lễ hội, thì quốc gia “chơi xộp” cho nghỉ 6 ngày lễ 30/4, 1/5. Việc nghỉ nhiều chứng tỏ người dân không có việc làm, và nhịn nhường như các công sở cũng không có nhiều việc làm.

Thừa nhận, việc cho người cần lao nghỉ ngơi, tái sinh sản là việc làm tốt nhưng GS Xuân cho rằng, nghỉ quá nhiều, quá dài ngày khiến hiệu quả công việc giảm sút nghiêm trọng. Thậm chí, việc hoán đổi ngày nghỉ, làm bù chẳng thể có hiệu quả; những ngày làm việc tiếp theo vẫn còn dư ba được ngơi nghỉ như dịp Tết. Chính cho nên dân gian mới có câu “Tháng Giêng là tháng ăn chơi” dù Tết đã dứt từ nhiều ngày trước.

Trong khi giang san còn khó khăn, các đơn vị vẫn còn nặng nhọc, việc nghỉ lễ liên miên khiến hiệu quả sản xuất không đạt chỉ tiêu. Tại các trường học, giờ học bị mất, việc học bù về sau khiến cả thày và trò đều “uể oải”.

“Việc dễ dãi như thế này sẽ đưa giang san vào tình trạng ai cũng nghĩ làm việc chơi chơi thôi cũng được. Nhiều doanh nghiệp, nhân viên rất rảnh rỗi, đi muộn về sớm; đến giờ pha trà rồi ngồi nhâm nhi tán chuyện...”, Nhà giáo Võ Tòng Xuân nói.

Không chỉ hiệu quả công việc, chỉ tiêu kinh tế dễ giảm sút, việc nghỉ nhiều có thể tương tác đến nhân tố xã hội. Nó sẽ khuyến khích các địa phương “nghĩ” ra nhiều lễ hội hơn – trong khi Việt Nam vốn dĩ đã có gần 8.000 lễ hội lớn nhỏ.

Trà Phương

Read More

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo tình huống - HR

Nguồn tham khảo:  ngành nhân sự

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo cảnh huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản trị? Bạn đang chọn lựa cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các viên chức của mình? Đừng tổn phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tại, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

   Quản lý kiểu hướng dẫn
   quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu"
   quản trị kiểu tương trợ
   Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản trị kiểu hướng dẫn

Nhà quản trị sẽ chỉ dẫn nhân sự làm thế nào để hoàn tất công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hồ hết quyết định.

Đây là phong cách ăn nhập nhất để quản trị nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công tác không tốt.

Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

2. Quản lý kiểu tham vấn hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc viên chức cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo quan điểm của viên chức, trả lời các câu hỏi được nêu ra và diễn đạt sự hứng thú trao đổi công tác với từng cá nhân.

Phong cách này phù hợp khi viên chức không còn là người mới đối với công tác nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tín về khả năng thực hành công tác của mình.

3. Quản trị kiểu hỗ trợ

Nhà quản trị sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công tác được giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để luận bàn về những khó khăn.

Bên cạnh đó, thay vì giải quyết hộ, nhà quản trị chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tín của nhân sự.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với viên chức có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.

Ngoại giả, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công tác thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các đề nghị với lãnh đạo cảnh huống:

   Liên tiếp đổi thay phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tín của nhân sự. Nếu không sẽ khiến nhân sự không thể phát triển được.
   Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tín và có khả năng thực hành một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
   Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân sự của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
   Lãnh đạo theo tình huống đã trở nên một cách tiếp cận phổ biến trong quản trị con người bởi nó tính đến sự dị biệt giữa các viên chức. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ lưu loát hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

Các nhân tố thúc đẩy tới phong cách lãnh đạo:

   Thời gian là bao nhiêu?
   Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
   Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
   Các nhân sự được tập huấn ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
   Các mâu thuẫn nội bộ
   mức độ áp lực
   Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
   lề luật hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Read More

Nhiều ngân hàng chi nghìn tỷ mỗi năm cho lương, thưởng viên chức - HR

Nhiều ngân hàng chi nghìn tỷ mỗi năm cho lương, thưởng nhân sự

Theo báo cáo tài chính do các nhà băng vừa ban bố, các “ông lớn” như VietinBank, Vietcombank, BIDV, MBBank dẫn đầu bảng lương bình quân chi trả cho viên chức trong năm 2014 với mức gần 20 triệu đồng/tháng.

Kinh tế Việt Nam trong năm 2014 tiếp tục cải thiện nhờ sự ổn định và phục hồi của nền kinh tế vĩ mô, thị trường tài chính có nhiều chuyển biến hăng hái, môi trường kinh doanh cho các đơn vị và hộ gia đình được cải thiện. Trong bối cảnh đó, các nhà băng “gặt hái” lợi nhuận tốt hơn, nợ xấu giảm nhanh nên mức lương chi cho cán bộ công nhân sự vẫn nổi bật hơn so với nhiều ngành nghề kinh tế khác.

Dẫn đầu trong danh sách có mức thu nhập cao nhất trong hệ thống nhà băng hiện thời phải kể tới là VietinBank, mỗi viên chức làm việc tại đây được hưởng mức thu nhập bình quân xấp xỉ gần 20 triệu đồng/tháng.



Cụ thể, báo cáo tài chính riêng và thống nhất năm 2014 của nhà băng TMCP công thương nghiệp Việt Nam (VietinBank – mã chứng khoán CTG) vừa được ban bố đã hé lộ về mức lương bình quân “khủng” của viên chức làm việc tại ngân hàng này. Trong đó, theo số liệu tại Báo cáo tài chính riêng, đến thời khắc 31/12/2014, nhà băng mẹ VietinBank có tổng cộng 19.059 cán bộ, nhân viên (giảm 124 người so với đầu năm).

Tính bình quân, trong năm 2014, tiền lương hàng tháng của cán bộ, nhân sự VietinBank đạt 19,28 triệu đồng/người và mức thu nhập bình quân tháng là 19,88 triệu đồng/người. Dẫu vậy, nếu so với năm trước đó, thì cả lương và thu nhập bình quân người cần lao VietinBank đều bị giảm nhẹ.

So với năm 2013, lương bình quân tháng tại nhà băng mẹ VietinBank đã giảm 0,46% và thu nhập bình quân tháng giảm 0,35%. Căn do chủ yếu do tổng quỹ lương giảm 0,66% (ở mức 4.378,4 tỷ đồng).

Trong khi đó, số liệu tại Báo cáo tài chính thống nhất cho thấy, tại thời điểm 31/12/2014, tổng số cán bộ, công nhân viên của ngân hàng mẹ và các cơ quan con là 19.787 người (giảm 99 người so với đầu năm).

Với tổng quỹ lương 4.500,7 tỷ đồng trong năm 2014 (giảm nhẹ so với 2013), tiền lương bình quân của nhân viên toàn VietinBank đạt 19,1 triệu đồng/người/tháng và thu nhập bình quân là 19,7 triệu đồng/người/tháng (nhỉnh hơn so với bình quân tháng trong năm 2013). Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh quý IV hợp nhất của VietinBank cho hay, trong kỳ nhà băng có lợi nhuận sau thuế đạt 1.451,4 tỷ đồng (gấp gần 3 lần cùng kỳ). Ngoại giả, lũy kế cả năm, lợi nhuận sau thuế vẫn giảm nhẹ 1,4% còn 5.727,2 tỷ đồng.

“Ông lớn” thứ hai mạnh tay chi trả lương cho nhân sự cao nhất năm 2014 tính đến thời khắc công bố báo cáo tài chính hiện tại là BIDV. Tại thời điểm 31/12/2014, ngân hàng này có tổng cộng 18.167 viên chức. Cả năm 2014 BIDV chi 4.325,276 tỷ đồng cho chi lương và phụ cấp. Bình quân mỗi viên chức BIDV được nhận 238,085 triệu đồng/người/năm, tính ra, thu nhập bình quân mỗi tháng tương ứng khoảng 19,84 triệu đồng/người, tăng 3,5 triệu đồng/tháng so với năm 2013.

Sau khi đã trích lập đề phòng rủi ro (cả năm là 8.797 tỷ đồng) , BIDV báo lợi nhuận trước thuế quý 4 đạt 1.860 tỷ đồng, tăng tới 51,2% so với cùng kỳ năm trước và sau thuế tăng 55,8% đạt 1.457 tỷ đồng. Cả năm nhà băng đạt lợi nhuận trước thuế 6.307 tỷ và sau thuế 4.992 tỷ đồng.

Cùng thiên hướng tăng lương cho cán bộ nhân sự, trong năm 2014, Vetcombank tăng lương nhân viên gần 2 triệu đồng so với năm 2013, lên 18,9 triệu đồng/người/tháng (tương đương 226,6 triệu đồng/năm). Báo cáo tài chính riêng lẻ của Vietcombank cho biết, năm 2014 Vietcombank có 13.643 nhân sự, tăng 194 người so với cuối năm 2013. Cả năm 2014, Vietcombank dành 3.091,52 tỷ đồng để cho trả cho lương và phụ cấp của cán bộ nhân viên.

Rưa rứa, số liệu tại báo cáo tài chính riêng của nhà băng Quân đội (MB) cho thấy, thời đoạn từ 1/1/2014 đến 31/12/2014, ngân hàng có bình quân 1.915 viên chức. Mức tiền lượng bình quân tháng của nhân sự nhà băng đạt 11,05 triệu đồng còn mức thu nhập bình quân tháng cao hơn, ở mức 18,14 triệu đồng.

Trong năm, MB đã dành ra 1.287,5 tỷ đồng cho phí tổn nhân sự, với 784,4 tỷ đồng chi lương, 308,5 tỷ đồng chi thưởng và thu nhập khác cho nhân sự là 194,5 tỷ đồng.

Trong khi đó, tại báo cáo thống nhất, số lượng cán bộ, công viên chức bình quân năm 2014 tại nhà băng và các đơn vị con là 6.507 người. Lương lậu bình quân tháng đạt xấp xỉ 11 triệu đồng và thu nhập bình quân tháng là 17,73 triệu đồng. Hiện, MB có 5 doanh nghiệp con và 3 tổ chức kết liên.

Tuy nhiên, theo dữ liệu từ báo cáo tài chính của các ngân hàng thương mại cổ phần, mức lương bình quân của viên chức một số ngân hàng vẫn là niềm ước mong của nhiều ngành nghề kinh tế khác.

Năm 2014, nợ xấu của Eximbank tính đến hết quý IV tăng từ 1,98% lên 2,46%, nên nhà băng dành 869 tỷ đồng (cao gấp 3 lần năm 2013) cho trích lập phòng ngừa rủi ro, song mức thu nhập bình quân của viên chức tại đây vẫn khá cao. Báo cáo tài chính riêng lẻ trong quý IV của Eximbank cho biết, lương bình lính viên là 14,1 triệu đồng/tháng, thu nhập là 17,5 triệu đồng/người. Tính cả năm, ngân hàng tuyển mới 367 nhân viên, số lượng nhân viên tăng lên 5.703 người.

Cũng trong năm qua, Sacombank đã đẩy mạnh số lượng nhân viên, số nhân viên tăng 1.043 người lên 11.753 nhân sự vào cuối năm 2014. Lương của nhân viên, mỗi tháng nhà băng trả 15,9 triệu đồng/người, thu nhập bình quân tháng là 17,2 triệu đồng/người.

Tuy nhiên, báo cáo tài chính cũng cho biết, thu nhập bình quân năm 2014 của nhân viên nhà băng ACB đạt 15,5 triệu đồng/người; SHB đạt 17,39 triệu đồng/người…

Với mức thu nhập bình quân mà các nhà băng vừa công bố, có thể thấy rằng, năm 2014 đã đem lại vận may cho nhiều ngân hàng, khi lợi nhuận tăng nhưng nợ xấu lại giảm. Kết quả kinh doanh của ngành nhà băng tốt lên, phản chiếu một phần bức tranh chung của nền kinh tế đang dần hồi phục.

Tuy nhiên, cũng phải chú ý rằng, mức thu nhập bình quân tháng của các nhà băng bây chừ là thống kê làng nhàng cộng lương sếp, lương cán bộ và lương viên chức. Con số bình quân chỉ phản ảnh mặt bằng dàn đều chứ không thể là con số cụ thể, vì mỗi vị trí lại có mức thu nhập khác nhau.

Như lời tâm sự của một nhân sự tín dụng một ngân hàng tại Hà Nội: “Đừng nói thu nhập nhân viên nhà băng 20 triệu đồng/tháng mà oan cho chúng em quá. Tại các nhà băng, vị trí một người điều hành có thể lên tới vài trăm triệu mỗi tháng, trong đó lương viên chức chỉ khoảng chục triệu thôi”.

Nguyễn Hiền | dantri.Com.Vn

Bạn đã sẵn sàng đối mặt với việc bị thải hồi chưa?

Trên thị trường cần lao với sự cạnh tranh ác liệt như hiện nay, không ai an toàn tồn tại cho một vị trí mãi mãi.

Trên thị trường lao động với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện giờ, không ai an toàn tồn tại cho một vị trí mãi mãi.

Sẽ có những thời điểm bạn phải đối đầu với việc bị thải hồi vì nhiều căn nguyên khác nhau.

Tuy nhiên, thải hồi không có nghĩa là tất cả sẽ kết thúc. Bạn vẫn sẽ có những bí kíp để ngẩng cao đầu và tự tín có được công việc khác. Điều này phụ thuộc vào chính bạn với những cách mà CareerLink.Vn san sớt sau đây.



Đòi hỏi quyền lợi chính đáng

Trong thời buổi kinh tế khó khăn, việc bị sa thải đã không còn là điều thi thoảng hoi và đáng hổ ngươi. Bên cạnh đó, điều đó không có nghĩa bạn lặng yên ổn, xếp đồ đạc vào cỗ ván cát tông và ra đi. Bạn hoàn toàn có thể đòi hỏi những quyền lợi chính đáng của mình. Bạn cần nghiên cứu kĩ giao kèo cần lao và các quy định của đơn vị về những điều khoản sau khi bị sa thải như trợ cấp, Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp hay về những ngày phép bạn chưa sử dụng. Những điều này giúp bạn bảo đảm lợi ích sau khi thôi việc.

Tìm ra duyên do khiến bạn bị thải hồi

Bị thải hồi không đồng nghĩa với việc bạn thản nhiên hài lòng mọi thứ. Thay vì bực bội và chán nản vì việc này, bạn cần phải đối đầu với sự thật và tìm hiểu căn nguyên vì sao mình lại bị sa thải. Đó có thể là do chính sách của cơ quan, do việc cắt giảm nhân viên hay nguyên nhân nằm ở chính bạn. Việc tìm hiểu nguyên cớ khiến bạn nhận ra được những sai lầm của bản thân và có cách để khắc phục cho công việc sắp tới. Nếu không, điệp khúc “sa thải” sẽ gắn chặt lấy bạn mà thôi.

Tôn trọng và cảm ơn những người đã làm việc cùng mình

Bị sa thải là điều không ai mong muốn. Nhưng một khi xảy ra, thì chắc hẳn bạn sẽ không tránh khỏi cảm giác bực bõ và thất vọng. Thay vì làm ầm ỹ, nói xấu đồng nghiệp và lãnh đạo, bạn nên giữ bình tình và thái độ tôn trọng với mọi người xung vòng vo. Cho dù vì bất kì nguyên cớ gì khiến bạn bị sa thải nhưng đồng nghiệp là những người luôn ở bên và trợ giúp bạn trong suốt quá trình làm việc. Hãy dành cho họ sự tôn trọng và lời cảm ơn vì đã làm việc cùngn hau trong suốt một thời kì dài. Đó là cách bạn biểu lộ thái độ tích cực và ấn tượng trước những người đồng nghiệp và lãnh đạo cũ. Biết đâu sau này bạn sẽ trở lại làm việc tại đó thì sao?

ngơi nghỉ và tìm cảm hứng

Nếu bạn mệt mỏi, chán nản vì những công tác dài vô tận, không có thời gian dành cho bản thân và gia đình thì đây là lúc để bạn thực hành điều đó. Trước khi bắt tay vào kiếm tìm một công tác mới, bạn hãy nghỉ ngơi trong vòng một đôi tuần, dành thời gian để làm những việc bạn yêu thích để tìm cảm hứng. Một chuyến du lịch ngắn ngày cùng bạn bè, gia đình, những chuyến đi chơi, giao hội hay đơn giản là trò chuyện với mọi người xung nói quanh nói quẩn. Nhờ đó, bạn sẽ có thêm niềm vui và năng lượng để bắt đầu một hành trình mới. Và biết đâu, chính từ những cuộc chuyện trò cùng bạn bè có thể mang lại cho bạn những cơ hội việc làm thì sao.

Đánh giá lại năng lực của bản thân

Sau khi rời khỏi tổ chức, bạn hãy lập một bản báo cáo công việc của bản thân và những định hướng trong mai sau. Đó có thể là những điểm tốt, điểm yếu của bạn, những điều bạn còn thiếu và cần khắc phục. Từ đó, bạn sẽ hiểu được mình phải làm gì để phát huy tốt đa những điểm mạnh và khắc phục những hạn chế để sớm tìm được công việc mới. Hãy biến thất bại khi bị sa thải là món quà vô giá, nghiên cứu, học hỏi và tận dụng chúng thì chắc chắn bạn sẽ thành công.

Tăng cường kỹ năng, hoàn thiện bản thân

Sau khi tự kiểm tra bản thân, việc tiếp theo bạn cần làm đó là tăng cường kỹ năng và tự hoàn thiện bản thân. Một khi bạn biết được mình ăn nhập cho công tác nào, hãy nghiên cứu những thông tin tuyển dụng có ảnh hưởng và tìm những điều mình còn thiếu sót. Sau đó, việc bạn phải làm là tận dụng thời gian rảnh rỗi để đăng ký các khóa học chuyên môn, kỹ năng như tiếng anh, thuyết trình, kỹ năng lãnh đạo... Những điều này sẽ giúp bạn tạo được ấn tượng với nhà phỏng vấn và có lợi cho bạn trong công tác sau này.

Cập nhật thông tin CV

Để khởi đầu hành trình tìm việc của mình, điều trước tiên là bạn phải bổ sung những thông tin mới vào CV của mình. Hãy chỉnh sửa lại những thông tin trong giấy tờ xin việc như những thành tích, kinh nghiệm mới đạt được trong quá trình làm việc tại đơn vị cũ, những kỹ năng bạn mới bổ sung. Điều này giúp nhà phỏng vấn thấy được sự tiến bộ và phát triển của bạn trong quá trình làm việc, cũng như có những kiểm tra tốt về bạn. Sau đó, hãy tự rèn luyện kỹ năng phỏng vấn và sẵn sàng tiến lên thôi.

Mở rộng các mối giao du

Andrew Carnegie - ông vua ngành sắt thép của Mỹ đã từng nói “tri thức của các chuyên gia chỉ chiếm 15% trong thành công của họ, 85% còn lại phụ thuộc vào các mối quan hệ xã hội”. Đặc biệt khi bạn vừa mới mất một công tác thì các mối quan hệ lại càng có vai trò quan trọng trong hành trình kiếm tìm việc làm mới. Quen biết càng nhiều đồng nghĩa với việc bạn sẽ càng có cơ hội nhận được những lời khuyên bổ ích, những thông tin tuyển dụng trong công việc. Thành thử, đã đến lúc bạn cần phải mở rộng các mối quan hệ và biết cách vận dụng điều này để tối đa hóa mọi lợi ích cũng như đạt được các kết quả mà bạn muốn trong công tác và sự nghiệp.

Kiếm tìm các nguồn thông tin tuyển dụng

Thời đại công nghệ thông tin ngày càng phát triển, vậy nên bạn có thể dễ dàng tiếp cận các thông báo tuyển dụng. Hiện giờ, có không ít trang tin tuyển dụng trực tuyến để bạn kiếm tìm một công tác thích hợp và nộp giấy tờ xin việc. Bạn chỉ cần theo dõi các trang tin đáng tin vậy, kiếm tìm công tác bạn yêu thích và ăn nhập. Tuy nhiên, việc tham gia các buổi hội thảo, sự kiện về tuyển dụng cũng giúp bạn có thêm nhiều thời cơ tìm việc

Biết cách đứng dậy sau khi bị thải hồi đã là một thành công đáng khích lệ. Đã đến lúc bạn biểu hiện một con người mới với nguồn năng lượng mới để có được một công tác thực thụ phù hợp. Đằng sau thất bại là cánh cửa mở ra sự thành công. Vì vậy hãy tự tín đứng lên và bước tiếp trên con đường đi đến thành công do chính bạn tạo ra. Chúc bạn may mắn.

Nguoiduatin.Vn

Read More

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận hao hao như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tiếp không ngừng.

Ngoài ra, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản tính đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn vận dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều nhân tố quan yếu và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thụ đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ thu nhặt tích luỹ tri thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một đôi nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình.

1. Nhìn nhận một cách thăng bằng
Mô hình BSC cho phép các cơ quan có thể xem xét, và quan yếu nhất là quản trị các nguyên tố liên quan đến hoạt động của công ty. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:

   Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vẳng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vẳng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các doanh nghiệp. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 nguyên tố khăng khăng này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, ngoài ra không có lề luật nào nói rằng bạn không thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vẳng khác. Chả hạn một số tổ chức muốn BSC của doanh nghiệp mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vẳng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các công ty không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là dụng cụ để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các chọn lọc cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu dụng. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các nguyên tố này. Tôi thậm chí biết một cơ quan đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vẳng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông báo.

Trong việc xác định xác thực thang đo cũng như số lượng thang đo cấp thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất mực phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn chẳng thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của đơn vị cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ảnh cấu trúc doanh nghiệp nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu cơ quan, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu sai rằng các thẻ điểm bắt buộc phải đề đạt cơ cấu cơ quan, nhưng thật ra không cấp thiết như vậy. Để đạt được sự tương hợp không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy tỉ dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được ứng dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiện tặn phí tổn hay thu về được bao lăm lợi nhuận cho cơ quan? Các dự án rõ ràng đại diện cho một đa số các hoạt động của tổ chức, nhưng lại không được đề đạt tổng quan trong lược đồ đơn vị. Hoặc một thí dụ khác là coi xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, biểu đạt những tính chất đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trọng tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được mô tả trong cơ cấu cơ quan nhưng lại đóng vai trò khôn cùng khăng khít, chi phối hoạt động của công ty. Hao hao như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò khôn cùng quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với tổ chức.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là dụng cụ thực hành việc truyền thông và hiệp tác.

Một bản đồ chiến lược biểu hiện mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê đánh giá chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các đơn vị thích định lượng thường có thiên hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   huấn luyện   đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn tuột nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng náo nức. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ thuần tuý một chiều và logic này có thể được suy diễn bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh hăng hái cho đơn vị, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân tuấn kiệt tốt hơn.

Ngoài ra những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ lẽ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ tập nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có tức là những nhân viên ấy sẽ chẳng thể chu đáo trong việc trông nom phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Ngoài ra khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách vững bền và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một dụng cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Phối hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến chủ chốt của sự thấu hiểu năng lực công ty khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông báo định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có khuynh hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Thiên hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy coi xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Dù rằng không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông báo tổng hợp từ những cuộc đàm luận này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của đơn vị trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một tổ chức thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được đề nghị kiểm tra về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá dị biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập kết dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên đôi khi chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập mưu hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những đổi thay bất thần xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về lề luật, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt xì hơi hắt xì” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nguyên tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các đơn vị nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên can chương trình quản trị hoạt động doanh nghiệp với chương trình quản trị rủi ro công ty. Chính cách nghĩ suy "vượt trước thời cục” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như phương pháp xử lý, bảo đảm công việc quản trị rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích nghi với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ thế mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc bàn luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một doanh nghiệp sẵn sàng luận bàn và lập mưu hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hãn hữu gặp nhất, thật sự là một cơ quan có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn.

7. Luôn chú trọng việc coi xét

Hồ hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các tổ chức lại có thiên hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục đích quan yếu nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự bàn thảo chính trực để rốt cục thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số vững chắc nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm sáng dạ sẽ cho bạn biết tình trạng lui tới lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc coi xét lại và trao đổi thêm, và việc sẵn sàng đối đầu với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số yếu tố chính làm động lực dẫn dắt mọi nguyên tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã tinh khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng hao hao như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được hấp tấp, nôn nóng bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” tạm bợ. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục đích cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn đích thực có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ khởi đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp
Nguồn: PACE The Training Times

Sưu tầm:  hướng dẫn cách kiếm việc

Read More

Thu hút nguồn nhân công - Hr news

Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ: Tuyển chiêu tập là quá trình   tìm kiếm   và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.

Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên và ta tạm thời chia làm 2 nguồn chính sau đây:

1/ Nguồn cung cấp người tìm việc từ bên trong cơ quan (nguồn cung cấp nội bộ)

Có thể có những nhân sự có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những đề nghị trong ngày mai. Vì thế, việc   tuyển dụng   trực tiếp từ ngay bên trong tổ chức thường được các doanh nghiệp ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:

- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm việc tích cực hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Nhân sự của tổ chức sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ trong doanh nghiệp).

- Nhân sự của cơ quan đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của cơ quan nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được mục đích đó.

- Viên chức của CT là những người đã được thử thách lòng trung thành tính tận tụy, ý thức nghĩa vụ với doanh nghiệp.

Hạn chế:

- Rất dễ tạo ra lối mòn quản trị do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên.

- Thực hành không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất kết đoàn trong nội bộ.

Việc bổ dụng một chức danh mới được thực hiện khi:

OMột chức danh sẵn có bị bỏ trống.

OMột chức mới được tạo ra.

OHoặc có khi   tuyển dụng   cho một chức danh trong ngày mai.

Trong thực tế việc bổ nhậm có thể thực hành theo lớp lang nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhậm thăng tiến vượt cấp.

Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân sự mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công tác.

Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm trái lại với bổ nhậm nâng dần. Cố nhiên bổ nhiệm kiểu nào thì nhân sự cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.

Khi tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp nên thực hiện các giải pháp sau đây:

·Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong đơn vị. Phương pháp này được gọi là tuyển người "công khai” trong nội bộ.

·Duyệt sự giới thiệu của các nhân viên trong đơn vị.

·Thông qua các giấy tờ cá nhân tìm ra các người tìm việc có đủ kỹ năng và hoài vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là cách thức tuyển "nội bộ kín”.

Nếu số lượng các ứng cử viên quan tâm đến các chức danh bổ nhậm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự đổi thay.

Các nhân tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:

-Năng lực và phẩm chất của cá nhân.

-Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.

-Những thành tích mà họ đã đạt được.

Lãnh đạo phải bao gồm các nội dung sau đây:

-Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.

-Nguời lãnh đạo phải có một hình ảnh riêng, một sắc thái riêng, một cá tính riêng để phân biệt.

-Phải bộc lộ được quyền lực.

-Có khả năng đổi mới

-Có phong cách. Các nghiên cứu cho thấy có các loại phong cách sau đây :

+ Phong cách doanh nhân: ăn nhập với công tác kinh doanh; tính toán nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với những cơ hội làm ăn; không bằng lòng với ngày nay.

+ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm cả phong cách thương nhân rồi sau đó mới kèm theo những yếu tố của phong cách lãnh đạo:

-Phải có một hệ thống tri thức đồng nhất, thích ứng, nghĩa là am hiểu những vấn đề liên quan, có khả năng giải quyết có hiệu quả các vấn đề đó. Tri thức thích ứng là phải có một số tri thức tổng hợp khác ngoài những chuyên môn chính để tương trợ nó trong công việc.

-Hành động phải cương quyết làm ngay không trì hoãn, có ý thức độc lập xoành xoạch ở thế tấn công mọi vấn đề.

-Cá nhân phải cáng đáng hoặc chịu bổn phận của mình về mặt kinh tế xã hội.

-Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu về hành vi của mình, phải có quy định về mặt giá trị, về đạo đức bắt buộc mọi người phải tôn trọng.

-Công tác phải được cải tiến luôn luôn để tăng cường tri thức.

-Dám coi thất bại là bài học quý báu.

-Biết cộng tác thân thiện với đồng sự, các quản trị viên khác, luôn đại diện trung thành cho những người theo mình.

Những đề nghị về người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn:

1.Người lãnh đạo phải có một "mong ước” (Một tầm nhìn, một ý tưởng, một mục tiêu chung, một mục đích cao nhất).

2.Người lãnh đạo phải có quyết tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cả những gì cấp thiết để thực hành "ước mơ”. Họ phải có tính bền chí, bền bỉ.

3.Lãnh đạo phải tìm được sự ủng hộ của cấp dưới. Để có được điều đó ước mong phải có tính hiện thực.

4.Người lãnh đạo phải có khả năng làm nhiều hơn cấp dưới. Họ không được can thiệp vào các công tác mà cấp dưới có thể làm được. Họ phải hành động khi cấp dưới không làm được. Họ phải bồi bổ tài năng.

5.Người lãnh đạo phải luôn thành công, nhưng không được hy sinh cấp dưới để đạt được điều đó.

6.Người lãnh đạo phải đưa ra những lời khuyên đúng và đúng thời khắc.

Các công trình nghiên cứu về khoa học quản lý hiện tại có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Những sự khác biệt này có thể được diễn đạt nhằm giúp chúng ta tham khảo như sau:

Quản trị truyền thống

-Xác định những việc cần làm.

-Phân công/ điều phối công việc (ai làm gì, ở đâu & khi nào)

-Chỉ dẫn phương pháp hoàn thành công việc.

-Đánh giá, điều chỉnh.

-Kiểm tra & tổng kết

…… CHÚ TRỌNG VỀ công việc

Quản trị hiện đại

-Hướng dẫn người khác.

-Trao quyền cho các cá nhân và nhóm để tự cơ quan và kiểm soát công việc.

-Tạo môi trường khuyến khích / cổ vũ viên chức tự nhận thấy những gì cần làm và chủ động thực hành.

-Xây dựng lòng tin.

-Quan hoài hàng đầu đến nhu cầu khách hàng.

-Tìm ra các phương thức làm việc tốt hơn.

-Phá đổ vỡ các rào cản đối với sự đổi mới và phát triển.

…… CHÚ TRỌNG VỀ "QUAN HỆ”.

LÃNH ĐẠO

"Nhà lãnh đạo là những người có "sức thu hút”, nghĩa là người có khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết & sự cống hiến hết mình của những người xung quanh quéo”.

"Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, yêu cầu một người nào đó làm công việc mà bạn muốn công tác đó được thực hành và vì người ấy cũng muốn làm công việc đó”.

"Lãnh đạo là khả năng chi phối những nghĩ suy cùng với hành động của người khác và tăng cường năng lực của họ lên đến mức tốt nhất”.

Những phẩm chất của Nhà lãnh đạo:

-Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.

-Khả năng khơi dậy sự tự tín.

-Khả năng quản trị.

-Tính kiên định.

-Tính đáng tin cậy.

-Lòng cương trực.

-Có một quá trình phấn đấu và thành công.

-Công bằng.

-Biết lắng nghe.

-Nhất quán.

-Quan hoài thực tâm đến người khác.

-Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể.

-Kiểm tra công trạng đúng người.

-Sát cánh cùng tập thể.

-Cung cấp thông báo kịp thời cho tập thể.

Kỹ năng quản lý chỉ là một khía cạnh trong lãnh đạo.

ØBạn có thể không phải là nhà quản trị nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo giỏi.

ØBạn là nhà quản trị nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo kém.

ØQuản lý không tạo bạn thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Người Nhật có ý kiến nếu chọn giám đốc thì nên chọn đứa ở ngay trong đơn vị vì chỉ có người của doanh nghiệp mới hiểu thấu đáo nội tình của doanh nghiệp. Chỉ chọn giám đốc ở bên ngoài khi:

-Tổ chức đang đứng trước bờ vực thẳm của sự phá sản.

- Cơ quan đổi mới chu toàn về mặt công nghệ.

Dĩ nhiên việc tuyển dụng ngay từ bên trong khác với tuyển dụng từ bên ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như đối với tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi doanh nghiệp có chính sách riêng trong công việc đề bạt cán bộ. Chính bởi vậy, khi nói đến tuyển dụng người ta thường lưu ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

P5media.Vn

Nhân viên nhà băng nào có hiệu suất lao động tốt nhất?

(VTC News) – Người cần lao của các ngân hàng lớn hưởng lương cao hơn và cũng có năng suất lao động tốt hơn.

Hiệu suất lao động của người lao động Việt Nam đang bị ca cẩm là thấp khiến sức cạnh tranh của Việt Nam thấp. Thành thử, năng suất cần lao trong nhà băng, ngành “nóng” hiện thời lại được quan hoài hơn. Báo cáo tài chính quý 3 cho thấy viên chức của các nhà băng lớn vẫn có hiệu suất cần lao cao hơn các ngân hàng nhỏ.

Trong quý 2/2014, nhà băng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) được vinh danh là tổ chức trả lương cao nhất ngành nhà băng. Trung bình, mỗi nhân sự MBB nhận 19,61 triệu đồng/người/tháng. Tới quý 3, MBB không giữ được danh hiệu này khi quỹ lương sút giảm nhưng mỗi nhân sự MBB vẫn nhận được 17,8 triệu đồng/người/tháng.

Sự sụt giảm quỹ lương khiến năng suất cần lao theo lương của MBB tăng lên. Cụ thể, trong 9 tháng, MBB 961,58 tỷ đồng chi trả cho lương và phụ cấp. Trong khi đó, lợi nhuận thu về đạt 1.762,47 tỷ đồng. Như vậy, mỗi đồng lương tại MBB mang về 1,83 đồng lãi.



Tại thời điểm 30/9, MBB có 5.993 người. Như vậy, mỗi viên chức MBB mang về 294,09 triệu đồng. Đây là mức hiệu suất cần lao khá cao trong ngành ngân hàng.

Thu nhập của viên chức giảm sút nên MBB không giữ được danh hiệu “nhà băng trả lương cao nhất”. Thay vào đó là ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam (Vietinbank). Đây không phải lần trước hết Vietinbank giữ danh hiệu này.

Trong 9 tháng, quỹ lương dành cho viên chức tại Vietinbank là 3.385,33 tỷ đồng. Với lợi nhuận sau thuế đạt được 4.150,35 tỷ đồng, mỗi đồng lương của người lao động Vietinbank mang về 1,23 đồng lãi. Cuối quý 3, Vietinbank có 19.120 người. Làng nhàng, mỗi người mang về cho nhà băng 217,09 triệu đồng.

Năng suất lao động của “ông lớn” nhà băng ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) cũng nằm trong tầm ngắm của giới đầu tư. Trong quý 3, tổng nhân viên tại Vietcombank tăng thêm 163 người lên 13.612 người. 13.612 người nhân sự Vietcombank mang về 3.171,93 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.

Như vậy, mỗi người cần lao Vietcombank kiếm được 233,02 triệu đồng. Trong 9 tháng, Vietcombank chi đạt 2.258,28 tỷ đồng cho quỹ lương. Làng nhàng, mỗi đồng lương Vietcombank bỏ ra đã mang về 1,4 đồng lợi nhuận cho ngân hàng.

Cũng nằm trong nhóm “tứ đại gia nhà băng” nhưng hiệu suất cần lao tại ngân hàng thương nghiệp cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) lại thấp hơn một tẹo dù lãi quý 3 của BIDV tăng vọt và đạt 3.371,54 tỷ đồng.

Với tổng viên chức cuối quý 3 là 18.006 người, mỗi người lao động BIDV kiếm được 187,25 triệu đồng trong 9 tháng. Hiệu suất cần lao tại BIDV thấp hơn tại Vietcombank, MBB và Vietinbank.

Trong 9 tháng, tổn phí lương và phụ cấp tại BIDV đạt 2.907,17 tỷ đồng, tăng 851,64 tỷ đồng, tương ứng 42,43% so với cùng kỳ năm ngoái. . Nhàng nhàng, mỗi viên chức BIDV nhận 161,46 triệu đồng/người/9 tháng, tương ứng 17,97 triệu đồng/người/tháng. Như vậy, 1 đồng lương tại BIDV mang về 1,16 đồng lãi.

Ngân hàng thương mại cổ phần Hồ Chí Minh Thương Tín (Sacombank) là một trong những công ty liên tục ban bố các bản báo cáo quý với nhiều chỉ tiêu “đẹp”. Quý 3 là quý Sacombank tiếp tục cải thiện các chỉ tiêu kinh doanh, tuyển dụng viên chức và tăng lương. Tại thời điểm 30/9, Sacombank có 11.531 người, tăng 442 người so với cuối quý 2.

9 tháng lợi nhuận sau thuế của Sacombank là 1.872,48 tỷ đồng. Điều đó có nghĩa mỗi viên chức Sacombank kiếm được 162,39 triệu đồng. Với quỹ lương 1.728,88 tỷ đồng, mỗi đồng lương Sacombank chi ra mang về cho Sacombank 1,08 đồng lãi.

Quý 3, nhà băng thương nghiệp cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) điều chỉnh thu nhập của nhân viên tăng lên một chút. Quý 3, mỗi viên chức nhà băng nhận 34,77 triệu đồng/người/3 tháng, tương ứng 11,59 triệu đồng/người/tháng. Viên chức cũng tăng lên con số 5.336 người

Được tăng lương, nhân viên nhà băng đẩy lợi nhuận đi lên và đạt 724,12 tỷ đồng. Như vậy, mỗi nhân viên Eximbank mang về cho ngân hàng 135,7 triệu đồng trong 9 tháng.

Gần đây, nhà băng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh Vượng cũng liên tiếp ban bố báo cáo tài chính “đẹp” khi lợi nhuận tăng, viên chức tăng và lương cũng tăng. Lợi nhuận sau thuế 9 tháng tại VPBank đạt 1.122,88 tỷ đồng. Trong khi đó quỹ lương đạt 1.251,78 tỷ đồng.

Do thẳng thừng tăng lương nên năng suất cần lao tại VPBank sút giảm. Mỗi đồng lương tại VPBank mang về 0,9 đồng lãi. Mỗi người lao động VPBank kiếm được 128,18 triệu đồng trong 9 tháng đầu năm.

Read More

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả - Human Capital

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các đơn vị thực hành bản kiểm tra   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, bên cạnh đó họ thường không đặt chúng lên top công tác cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời khắc độc nhất trong năm để cả lãnh đạo và viên chức nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn thảo về những thay đổi về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tiễn mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công tác càng cụ thể càng bổ ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp với những thành tích xuất dung nhan để liên quan sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công tác ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên bàn bạc và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những dị đồng quan điểm và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên đàm luận về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời kì để chuẩn bị cho những đổi thay cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số tổ chức đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó viên chức có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp tổ chức không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các mối manh làm việc của các viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Rưa rứa như vậy, cách mà nhân viên tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ miêu tả những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tại tại nhiều tổ chức, quy trình kiểm tra kế quả công tác bắt đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn tất bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan yếu của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi ăn nhập, mang tính xây dựng và có tác động đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được liên quan bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận mặt và cách những kiểm tra đấy thúc đẩy trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến viên chức làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc đàm luận thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc đối thoại thiên nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Áp dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,sáng tỏ, hà tằn hà tiện phí và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân sự tròn doanh nghiệp đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình kiểm tra.

Nguồn: entrepreneur.Com

6 bước khôn ngoan để tuyển dụng nhân viên xuất sắc đẹp

Cho dù công ty của bạn đang “ăn nên làm ra”, bạn cũng không nên bỏ qua các vấn đề có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng về mặt lâu dài. Nếu bạn đang gặp phải vấn đề với tỉ lệ nghỉ việc cao, hoặc những nhân viên vừa tuyển dụng không thật sự ăn nhập với doanh nghiệp, hãy làm theo 6 bước sau để có được một quy trình tuyển dụng khôn ngoan và để nhận được nhiều hơn từ viên chức của bạn.



1.Xác định phí tổn của tình trạng mất việc

Nhiều nhà quản lý tránh né vấn đề này hoặc bỏ mặc nó cho đến khi họ bắt buộc phải giải quyết vấn đề. Trện thực tế, việc này không quá khó khăn như mọi người nghĩ. Hãy lấy lương hàng năm của bất kỳ vị trí nào có tỷ lệ nghỉ việc cao, công thêm 30% những lợi quyền cơ bản, và tính 25% của tổng số này. Đó chính là con số tối thiểu mà đơn vị thất thoát mỗi khi một viên chức rời bỏ. Hãy nhân con số này với số lần mà viên chức rời đi vị trí và hãy làm như vậy cho tất cả các vị trí có tỷ lệ thôi việc cao.

Con số đó thật đáng sợ, đúng không? Và đừng quên những phí tổn khác ảnh hưởng đến quá trình hòa nhập viên chức và tuyển dụng (phí tổn đi lại, quảng cáo, tập huấn). Hãy xem bài blog gần đây của chúng tôi: 10 chí phí tổn nảy sinh khi một nhân viên rời bỏ công việc.

2. Đột phá trong cách kiếm tìm ứng cử viên – Có rất nhiều nguồn ứng viên mà các nhà tuyển dụng thường bỏ qua

- Đưa ra mức thưởng cho những người giới thiệu nhân viên được bạn tuyển dụng
- kiếm tìm ở các công ty vừa mới cắt giảm nhân sự
- Thiết lập mối quan hệ với những cơ sở đào tạo – tìm các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường có chương trình học về lĩnh vực của bạn và thiết lập mới quan hệ với họ.
- Sử dụng các bài kiểm tra với những nhân viên ngày nay để phác thảo tiềm năng thăng tiến của họ trong mai sau.

3. Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thành công

coi xét lại những đòi hỏi công việc trong đầu bạn trước khi phỏng vấn. Phát triển những câu hỏi dẫn dắt dựa trên thể hiện công tác để dẫn đến những câu hỏi đàm đạo sâu hơn.

Giới thiệu – Phỏng vấn có thể là một tình huống bao tay đối với cả hai bên. Hãy giải thích với ứng cử viên về quy trình phỏng vấn: cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài bao lâu và bao gồm những nội dung gì.

Nội dung – trong khi hỏi các câu hỏi, hãy nghĩ suy trong đầu (và ghi lại) câu hỏi sau: “Người này có thể làm tốt công tác này không và liệu họ có sẵn sáng nhận công tác này không?”

kết thúc – Phần này cũng quan yếu như hai phần trước đó. Hãy chắc chắn bạn đã tóm tắt với người tìm việc những điều cần thiết và nêu lên những bước kế tiếp. Hãy tham khảo cuốn sách “Tuyển dụng bằng lý trí” của Lou Adler, trong đó tác giả đã nêu lên một câu chấm dứt rất thích hợp: “mặc dầu chúng tôi đang coi xét các người tìm việc giỏi khác, cá nhân tôi thấy bạn có một nền tảng khá tốt. Chúng tôi sẽ liên lạc với bạn trong một đôi ngày tới, nhưng hãy cho tôi biết bạn nghĩ gì về công việc này?”

4. Liên tục cải tiến những phương pháp tuyển dụng

Hãy vững chắc rằng bạn luôn luôn thực hành những cách thức tuyển dụng tốt nhất cho đơn vị mình. Những cuốn sách như của Lou Adler và các buổi đoàn luyện kỹ năng và hội thảo sẽ rất hữu ích cho đơn vị của bản.

Nhân viên là tài sản quan yếu nhất của công ty. Sao bạn lại đầu tư ít công sức vào việc thu hút, tuyển dụng và giữ lại các nhân viên hơn là đầu tư vào việc tìm ra các hiệp đồng và giữ chân khách hàng? Hãy nhớ rằng nếu không có các nhân viên giỏi, bạn sẽ không có được khách hàng nào cả.

Nhưng đừng quá lo âu, chúng tôi sẽ cho bạn biết những gì bạn có thể để giảm đi đáng kể tỷ lệ nghỉ việc và đảm bảo rằng bạn tuyển được đúng người, đúng việc

5. Xác định các vấn đề tuyển dụng – tìm ra những phòng ban nào trong công ty đang có vấn đề và vì sao, bạn có thể làm việc này bằng những cách sau

Hãy nêu lên câu hỏi sau với trưởng phòng nhân sự và các trưởng bộ phận khác: “vì sao viên chức xin nghỉ việc? tại sao họ làm phát sinh vấn đề cho doanh nghiệp? tại sao họ bị sa thải?”thực hành những cuộc phỏng vấn nghỉ việc. Hỏi những người rời bỏ công việc lý ra tổ chức nên làm gì để giúp họ thành công và ngăn phòng ngừa được sự rời bỏ của họ. Đừng bị đánh lừa với câu giải đáp thân thuộc “Hãy trả lương cao hơn cho tôi”. Trên thực tại, bạn có thể tạo động lực làm việc cho nhiều nhân viên mà không cần đến tiền bạc.Hỏi những nhân viên giỏi họ thích gì ở vị trí của họ và bạn có thể làm những gì để duy trì và nâng cao ý thức làm việc của họ. Sau đó, tụ họp vào điều mà họ thích và làm hao hao với toàn bộ doanh nghiệp của bạn.Kiểm tra những người chịu nghĩa vụ cho việc tuyển dụng. Hãy hỏi họ trước và sau đó hỏi bản thân bạn: “Họ có cần tập huấn thêm? Hệ thống của họ có hiệu quả hay không? Họ có thật sự nghiêm túc với công tác?”

6. Tuyển dụng những người thật sự ăn nhập với công việc

trước hết, bạn phải hiểu rõ và phác thảo ra được một diễn tả công việc dựa trên các năng lực cấp thiết. Bạn không thể hy vẳng nhân viên phù hợp với công việc nếu bạn không biết được bạn muốn gì cũng như bạn có kỳ vẳng ở nhân viên?Hãy chắc chắn rằng bạn đã liệt kê ra được mọi năng lực mà tất cả các vị trí trong đơn vị đòi hỏi như học thức, kinh nghiệm, kỹ năng, v,v. Giao đúng việc cho đúng người – Harvard Business Review đã thực hiện một nghiên cứu với 36,000 người đến từ 14 lĩnh vực trong vòng 20 năm. Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm tìm ra nhân tố tạo nên sự thành công trong công việc. Họ tìm ra rằng, khi một người phù hợp với công tác đang làm, họ sẽ tạo ra được sự thành công. Những thành tố tạo ra sự phù hợp bao gồm có khả năng học hỏi thích hợp với yêu cầu công việc, có động lực để hoàn thành công việc, và có tính cách và thiên hướng hành vi cấp thiết để thực hiện công tác một các xuất dung nhan.Những yếu tố này chẳng thể được kiểm chứng qua cách phỏng vấn truyền thống hay qua việc kiểm tra lý lịch người tìm việc. Những bài đánh giá sẽ cung cấp phương tiện kiểm tra cần thiết để phân tách những nhân tố này.

Nguồn: Profiles International

Read More