Các kiểu nuông chiều viên chức tại các doanh nghiệp - HRM

Các kiểu nuông nhân viên tại các đơn vị

Một trong những nhân tố quản trị   nhân sự   được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “nuông” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời kì mà viên chức ở các đơn vị trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng nề và nhận xấp tiền   lương   dày cộm, thì hiện tại, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Vì thế, nhiều doanh nghiệp phải biết nuông chiều viên chức để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm nuông chiều ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân viên được ngồi thiền tại tổ chức

Viên chức bị stress ư? Quan hệ giữa các viên chức trong công ty không mấy hữu nghị ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của công ty sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang trí theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt hôm mai. Khi cần đi ngồi thiền, nhân viên chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khuông cảnh xung vòng vo đơn vị cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Tổ chức Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu tổ chức lâu đời) vừa là nơi giải trí cho viên chức. Từ lâu, Valda đã thành lập một tổ chức chuyên tổ chức trình diễn mang tên Proshow do giám đốc đơn vị quản lý. Mỗi năm, Proshow đơn vị khoảng 120 lượt biểu diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần đông giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi biểu diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte kiêu hãnh nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân viên nhưng rất hãn hữu viên chức bỏ Valda để rời đi.”

KPN Orange, công ty là ngôi nhà thứ hai của viên chức

Một thông tin đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy hình dung một công tác mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà nhân viên đi xe công ty có thể chọn xe. Một công tác có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công việc có tiêu chuẩn giặt là quần áo cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn trông nom con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công tác ấy tại KPN Orange”.

Công ty viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 nhân viên vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 nhân viên và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối lập với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất ứng dụng cho KPN Orange. Hiện tại, tại KPN Orange, các bộ phận dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, phòng ban giặt áo xống chỉ lấy giá bằng 50% ngoài thành phố. Mỗi tháng, nhân viên được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy nhà băng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của nhân viên khoảng 28 tuổi, phần lớn còn độc thân) có thể ngơi nghỉ trong nhà nghỉ của tổ chức.

Coi sóc viên chức từ A đến…Z ở các tổ chức của Mỹ

Sau 20 năm tập trung cho công tác và kêu gọi nâng cao tinh thần bổn phận, các đơn vị Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong cần lao. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời kì làm việc như thành lập bộ phận theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép nhân viên không giải đáp tin nhắn của đơn vị trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các viên chức đồ mưu hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi tiêu khiển.

Trong bối cảnh thiếu viên chức có tay nghề cao, nhằm đạt mục đích quản lý tốt phí y tế, bảo đảm tốt sinh sản và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số tổ chức Mỹ đã vận dụng phương pháp coi sóc rất độc đáo: mở lớp bồi bổ cho nữ viên chức hiểu rõ hiện tượng sinh lý đàn bà và chỉ dẫn phương pháp đối phó. Hỗ trợ cho các tổ chức này là một số doanh nghiệp chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý nữ giới Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, doanh nghiệp tham vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sinh sản máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 viên chức, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại công ty lớp do viện LifeLiness đảm trách. Thành phần tham gia lớp, ngoài viên chức nữ có cả nam nhân viên thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần đông các doanh nghiệp bổ dưỡng kiến thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, bảo đảm dinh dưỡng, chống rối loàn tim mạch, ứng phó với tỷ lệ cholesterol, đề phòng nguy cơ ung thư.. Cho nhân viên.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho viên chức đã được thực hiện như: gánh vác giặt là áo xống, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người đơn thân… Từ 14 năm nay, Merck xoành xoạch có tên trong danh sách 100 tổ chức có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi đàn bà Working Mother bình chọn. Tập san Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 doanh nghiệp Mỹ coi ngó viên chức tốt nhất với vô số các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tụ hội áo quần bẩn của viên chức văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người nhà của nhân viên, cho chưng sỹ trực ngày đêm, mời cố vấn chăm sóc tinh thần, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các doanh nghiệp này phải còng lưng cần lao tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật nuông chiều viên chức

Thời kì gần đây, nhằm coi sóc đời sống ý thức của viên chức, nhiều doanh nghiệp đa nhà nước ở Anh thường   tuyển dụng   thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy nhân viên như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, chủ toạ công ty chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến nâng cao đời sống ý thức và tín ngưỡng của viên chức căn cứ quan điểm như sau: lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân viên.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí mật đến thăm các nhà máy sinh sản của tổ chức Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với hướng dẫn của mẹ Teresa soạn thảo Danh mục 16 phương tiện   quản lý nhân sự   . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để rốt cuộc làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 công cụ quản lý nhân sự của tổng giám đốc kiêm chủ tịch đơn vị Ouimet thuộc loại độc nhất vô nhị trên thế giới, thí dụ như để 10 phút thính im (hoặc nguyện cầu) trước mỗi cuộc họp, hàng năm các giám đốc trò chuyện trực tiếp với từng viên chức để nhân viên bộc lộ mọi tức tối, khuyến khích các nhân viên hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải thải hồi nhân viên nhưng sau đó ông sẽ chỉ dẫn nhân viên bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Hiện thời, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Nuông bằng các hình thức tiêu khiển

“Một phụ nữ trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận đanh thép lên án một người ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người phụ nữ ấy đang làm việc trong doanh nghiệp bảo hiểm giống như 150 nhân viên đồng nghiệp tập kết bấy lâu trong một lâu đài sang trọng ở ngoại ô thủ đô Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong công ty với sự tương trợ của một đôi diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách truy nã lùng tên sát nhân giả thiết trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội tróc nã lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ buộc tội đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là tiêu khiển nhằm phát huy ý thức đồng đội. Bây giờ, 60% số tổ chức ở Pháp thường xuyên doanh nghiệp những hoạt động hao hao dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các viên chức trò chuyện, vui đùa, san sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt bổ ích đối với các viên chức làm việc ở xa chỉ giao thông với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản lý gần gũi hơn với viên chức. Ai cũng có thể tìm được trò chơi thích hợp. Giám đốc đảm đang kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường tổ chức trò chơi cho các đơn vị ngày một phát triển, đã có hơn 1500 công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các công ty có thể “nuông” nhân viên rất hiệu quả bằng nhiều phương pháp giải trí mới.

Nghệ thuật “nuông” viên chức dường như chưa được nhiều đơn vị quan tâm tới. Nhiều chủ tổ chức hay các nhà   quản trị nhân sự   coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai trái bởi khi các nhân viên thực thụ cảm thấy thoải mái, gắn bó với tổ chức, họ sẽ cống hiến hết máu nóng và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của tổ chức.

Các phương pháp   huấn luyện   và phát triển viên chức

Nếu xét theo địa điểm của tập huấn ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc

 1/ tập huấn tại nơi làm việc:

Là phương pháp huấn luyện trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được tri thức , kỹ năng cần thiết cho công việc ưng chuẩn thực tại thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người cần lao lành nghề hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình huấn luyện được thực hiện tại nơi làm việc.

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

1.1 Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là huấn luyện trên công việc)

Phương pháp doanh nghiệp đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được chỉ dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể ứng dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:

·Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

·Kèm cặp bởi cố vấn

·Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:

-Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

-Thao tác mẫu phương pháp thực hành công tác.

-Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

-Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng áp điệu thích cho công nhân phương pháp để thực hiện công việc tốt hơn.

-Để công nhân tự thực hành công việc.

-Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công tác đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong mai sau. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi bổn phận của công việc.

+ Ưu điểm:

-Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.

-Ít tốn kém. Trong quá trình tập huấn học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Đơn vị không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, hàng ngũ giảng dạy…

-Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của đơn vị.

-Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.

+ Nhược điểm:

-Người chỉ dẫn thường không có tri thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thụ.

-Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

-Trong quá trình huấn luyện có thể làm ngắt quãng sản xuất.

-Người chỉ dẫn có thể cảm thấy học viên như là "mối đe dọa” đối với công tác hay vị trí của họ nên họ không nhiệt liệt hướng dẫn.

1.2 Luân chuyển công tác:

Đây là cách thức huấn luyện giúp cho người được tập huấn có những tri thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và tri thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hành được những công tác cao hơn trong ngày mai. Luân chuyển công tác còn giúp học viên hiểu được phương pháp phối hợp thực hành công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa công ty. Không chỉ vậy, luân chuyển công tác còn là phương pháp tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương pháp này có thể ứng dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để tập huấn các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp huấn luyện các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:

-Chuyển đối tượng huấn luyện đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong doanh nghiệp nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này cốt tử làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng huấn luyện trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về doanh nghiệp.

-Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

-Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong khuôn khổ nội bộ một nghề chuyên môn.

+ Ưu điểm:

-Giúp cho học viên được huấn luyện đa kỹ năng, tránh được tình trạng bê trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong đơn vị.

-Giúp cho học viên đánh giá, phát hiện các điểm hay, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp ăn nhập .

-Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.

+ Nhược điểm:

- Cường độ thực hành công việc cao dễ gây đảo lộn và bất ổn tâm lý.

-Không hình thành được cách thức luận cho thực hiện công tác.

-Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.

2/ tập huấn xa nơi làm việc:

Là phương pháp huấn luyện trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công việc thực tại để dành thời gian cho việc học. Các cách thức tập huấn xa nơi làm việc bao gồm:

2.1 Lớp cạnh xí nghiệp:

Các tổ chức có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình Trong phương pháp này chương trình huấn luyện thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn đảm đang. Phần thực hiện được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự chỉ dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.

+ Ưu điểm:

-Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hiện

+ Nhược điểm:

-Cần có các công cụ và trang thiết bị dành riêng cho học tập

-Doanh nghiệp lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

2.2 phương pháp nghiên cứu cảnh huống:

Phương pháp này thường được ứng dụng để tập huấn và tăng cường năng lực quản trị. Tình huống là bộc lộ của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, thời cơ, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải ứng phó. Cảnh huống đề xuất người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tách các cảnh huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các cảnh huống đó. Chuẩn y bàn bạc trong nhóm về các biện pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của công ty.

+ Ưu điểm:

-Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham dự phát biểu các ý kiến khác nhau và đề ra các quyết định.

-Giúp cho học viên làm quen với cách phân tách, giải quyết các vấn đề thực tế.

-Cách thức này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năng phân tách, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng vận dụng, kỹ năng giao tế bằng lời , kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tế bằng văn bản .

+ Nhược điểm:

-Giảng dạy bằng cách thức cảnh huống đòi hỏi những kỹ năng cao.

-Thỉnh thoảng người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.

-Các cuộc luận bàn và tranh biện cảnh huống biến nó trở thành chậm chạp mất thời kì.

-Nó không thể thích hợp với mọi người.

-Nó biểu thị những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận.

2.3 Trò chơi quản trị:

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của đơn vị trong môi trường cạnh tranh ác liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức.

+ Ưu điểm:

-Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

-Học viên học được cách suy đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ tác động đến hoạt động của đơn vị.

-Học viên có thời cơ phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng cộng tác, làm việc tập thể.

+ Nhược điểm:

-Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.

-Học viên chỉ được quyền tuyển lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tế đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hành sáng tạo khác nhau.

P5media.Vn

Read More

Lần trước tiên Samsung ngừng tăng lương viên chức kể từ năm 2009 - Hr views

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình thôi việc

Lần đầu tiên Samsung ngừng tăng lương nhân viên kể từ năm 2009

Hôm 26/02 vừa qua, Samsung Electronics đã ban bố sẽ ngưng lịch trình tăng lương cho nhân viên tại Hàn Quốc trong năm 2015. Đây là lần trước tiên tình trạng này xảy ra đối với nhà sinh sản smartphone hàng đầu thế giới trong vòng sáu năm trở lại đây.



Sự việc này diễn ra trong bối cảnh hãng đang phải đối mặt với sự suy giảm lợi nhuận từ khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường. Vào tháng Giêng vừa qua, Samsung đã ban bố lợi nhuận hàng năm của hãng suy giảm lần đầu tiên từ năm 2011, để tuột mất thị phần vào tay Apple với các mẫu iPhone đình đám và các đối thủ sản xuất điện thoại giá rẻ của Trung Quốc như Xiaomi.

Lần gần đây nhất tình trạng ngưng tăng lương viên chức xảy ra tại Samsung là hồi năm 2009, khi hãng bị cuốn vào cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Từ sau đó, hãng đã nỗ lực vực dậy tình hình kinh doanh và tăng lương trở lại cho nhân viên.

Phát ngôn viên của Samsung không đi sâu vào chi tiết lý do về quyết định ngưng tăng lương này.

Thị phần của Samsung Electronics nói riêng đã giảm 0,3% trong khi thị phần của cả tập đoàn Samsung lại tăng 0,1% trong phiên giao thiệp bữa nay.

Hồi đầu tháng này, trưởng phòng ban quan hệ đầu tư của Samsung, ông Robert Yi đã tiết lậu có thể hãng sẽ cắt giảm cổ tức trong năm 2015 sau khi mức cổ tức chạm tới 40% và hãng đã thực hành kế hoạch mua lại cổ phiếu từ năm ngoái.

Trang Bùi
Theo Reuters

Read More

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân viên - Human Resources

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân viên

Trong quyển sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân viên 2.0: Cách động viên người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm tắt như sau:



Cam kết không có tức là hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công tác, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có hiệu suất cao.

Cam kết không có nghĩa là hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của viên chức”, kết quả khảo sát cho thấy doanh nghiệp được viên chức phản hồi ở vòng vo mức “hài lòng”, đó là một khởi đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tại cho thấy, sự hài lòng sẽ thay đổi chóng vánh, và doanh nghiệp đối thủ vẫn sẽ lấy được những viên chức từng phân bua “hài lòng” ở tổ chức mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một định nghĩa về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính xúc cảm của một nhân viên dành cho một đơn vị và các mục đích của công ty ấy”.

Theo đó, nhân viên luôn quan hoài đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan hoài cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức bình thường.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công tác cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một viên chức phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công việc thì dù thời điểm phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nồng hậu như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sinh sản thì công nhân khi cam kết gắn bó với công tác sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng hiệu suất.

Lệ luật 10:6:2

luật lệ này Kruse tổng thể nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của viên chức 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một công ty tham vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì viên chức dấn thân sẽ ở lại với công ty lâu hơn, ít bị quyến rũ bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Quy tắc 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB lề luật này, Kruse nói chung nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà viên chức đó rời đi tổ chức đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một viên chức dấn thân với viên chức chỉ thuần tuý cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng đợi mong. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các công ty nhân ái viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với công ty cùng quy mô và viên chức ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một doanh nghiệp sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, ảnh hưởng và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù công ty sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan hoài đến thì rốt cục cũng không đi đến đâu cả.

Còn ngược lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với đơn vị, đã cứu ông khỏi những sai trái đó.

Dantri.Com.Vn

Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một doanh nghiệp truyền thông tại Hà Nội, hoạt động cốt yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho tổ chức ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với tổ chức từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện giờ với mức lương nhàng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những nhân viên mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương động dao từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện nay, mức lương này không cao cho lắm. Trên quan điểm của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Ngoài ra, nhiều viên chức không hài lòng, dù họ mới bắt đầu công tác được một đến hai tháng đã yêu cầu đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, tổ chức của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng đau đầu để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay nói quanh vấn đề lương của viên chức, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị mà cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề xuất mức lương mới.

Tôi rất thông cảm hoàn cảnh của nhân viên bởi họ chủ yếu là người ngoại tỉnh lên thị thành làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Vì thế, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất thiết không chịu, đề xuất tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của tổ chức dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả viên chức thì quỹ lương không thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến trách nhiệm công việc, khăng khăng dứt áo rời bỏ, đơn vị lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển nhân viên mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới hiện giờ phải tập huấn từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách sắp đặt nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, đơn vị nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp coi xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực sự ăn nhập với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng giai đoạn lời lãi của doanh nghiệp. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân viên, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là nhà buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra thảo luận. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện viên chức đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn bây chừ.

Để không mất mát về mặt nhân sự, chúng tôi coi xét, phán đoán ý đồ, phân tách xem căn nguyên thực thụ hay lương thuởng chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người lao động bây giờ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào phù hợp với mức lương nào, quyền lợi được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho tổ chức.

Trên thực tại, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công nhất thiết với công ty nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho doanh nghiệp, mất mát nhân sự biết việc và mất thời kì chỉ dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một tí lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Ngoài ra, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ thơ. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực thụ sẽ có thưởng hậu hĩ cho họ.

Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ tổ chức tỏ vẻ không hài lòng với đề xuất tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện trái lại. Hoặc chăng lương bổng đã thỏa thuận trong hợp đồng, người lao động không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung lao động đang dư thừa, với mức lương thấp hơn chủ đơn vị có thể lựa chọn được rất nhiều người ăn nhập với vị trí đó.

Theo nghĩ suy cá nhân tôi, thiết tưởng, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện thời, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng bạc mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các tổ chức dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Do vậy, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề xuất những đề xuất cá nhân để người thuê lao động ý thức được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, ưng ý đào thải để thay thế bằng những viên chức mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)

Read More

Ý nghĩa của sự cam kết nơi viên chức - Hr Blog

Ý nghĩa của sự cam kết nơi viên chức

Trong quyển sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân viên 2.0: Cách khích lệ người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm lược như sau:



Cam kết không có tức thị hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công việc, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có năng suất cao.

Cam kết không có tức thị hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của nhân viên”, kết quả khảo sát cho thấy đơn vị được viên chức phản hồi ở quanh quéo mức “hài lòng”, đó là một bắt đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tại cho thấy, sự hài lòng sẽ đổi thay mau chóng, và công ty đối thủ vẫn sẽ lấy được những viên chức từng phân trần “hài lòng” ở công ty mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một khái niệm về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính cảm xúc của một viên chức dành cho một tổ chức và các mục đích của đơn vị ấy”.

Theo đó, viên chức luôn quan tâm đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan hoài cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức thường ngày.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công việc cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một nhân viên phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công tác thì dù thời điểm phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nhiệt liệt như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sinh sản thì công nhân khi cam kết gắn bó với công việc sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng năng suất.

Quy tắc 10:6:2

lệ luật này Kruse nói chung nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của nhân viên 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một đơn vị tham vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì viên chức dấn thân sẽ ở lại với tổ chức lâu hơn, ít bị quyến rũ bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Quy tắc 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB lệ luật này, Kruse nói chung nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà viên chức đó ra đi tổ chức đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một viên chức dấn thân với viên chức chỉ thuần tuý cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng chờ mong. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, tổ chức chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các đơn vị có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với đơn vị cùng quy mô và viên chức ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một tổ chức sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, ảnh hưởng và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù tổ chức sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan tâm đến thì chung cục cũng không đi đến đâu cả.

Còn trái lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với tổ chức, đã cứu ông khỏi những sai trái đó.

Dantri.Com.Vn

Sếp khó xử khi viên chức đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một tổ chức truyền thông tại Hà Nội, hoạt động cốt tử về các dự án, sự kiện mang tính tiêu khiển được 4 năm. Ngày nay có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho đơn vị ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với tổ chức từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện nay với mức lương làng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những viên chức mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương ngả nghiêng từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện thời, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Ngoại giả, nhiều nhân viên không hài lòng, dù họ mới khởi đầu công việc được một đến hai tháng đã đề nghị đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng đau đầu để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay vòng quanh vấn đề lương của nhân viên, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị mặc cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề nghị mức lương mới.

Tôi rất thông cảm hoàn cảnh của viên chức bởi họ chính yếu là người ngoại tỉnh lên tỉnh thành làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Bởi thế, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất mực không chịu, đề xuất tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của doanh nghiệp dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương không thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến bổn phận công tác, nhất quyết dứt áo ra đi, công ty lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển viên chức mới trong những thời khắc nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới hiện thời phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi nghĩ suy liệu cách sắp đặt nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà tại sao đơn vị không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, đơn vị nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp xem xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực thụ thích hợp với hiệu quả công tác, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lỗ lãi của công ty. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho viên chức, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là nhà buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra bàn bạc. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện viên chức đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn bây chừ.

Để không mất mát về mặt nhân sự, chúng tôi coi xét, phán đoán ý đồ, phân tách xem căn nguyên đích thực hay tiền lương chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người cần lao bây chừ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào thích hợp với mức lương nào, quyền lợi được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho công ty.

Trên thực tại, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công một mực với đơn vị nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho đơn vị, mất mát nhân sự biết việc và mất thời kì hướng dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một chút lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Ngoại giả, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ con. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.

Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ tổ chức tỏ vẻ không hài lòng với đề xuất tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng lương bổng đã thỏa thuận trong giao kèo, người lao động không muốn làm nữa thì thôi việc vì nguồn cung cần lao đang dôi thừa, với mức lương thấp hơn chủ đơn vị có thể chọn lựa được rất nhiều người ăn nhập với vị trí đó.

Theo suy nghĩ cá nhân tôi, trộm nghĩ, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện thời, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng bạc mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các đơn vị dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Vì thế, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy yêu cầu những yêu cầu cá nhân để người thuê cần lao tinh thần được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, ưng ý đào thải để thay thế bằng những viên chức mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)

Read More

Lý thuyết về khuyến khích cần lao

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người cần lao làm việc trong một tổ chức đều có những mối quan hoài và mong muốn riêng được biểu thị qua các mối quan hệ. Xét trên nói chung, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người cần lao sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người cần lao. Chúng ta hãy cũng coi xét một số lý thuyết về công tác này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một tổ chức đều có những mối quan hoài và mong muốn riêng được biểu hiện qua các mối quan hệ. Xét trên khái quát, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và ý thức cần lao tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người cần lao. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hành công tác với thực tại mà người cần lao đạt được.
Khuyến khích người cần lao là nhân tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công tác và làm việc tốt hơn. Thành thử khuyến khích người lao động làm việc trở nên một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều ý kiến và trường phái khuyến khích viên chức khác nhau. Mỗi một ý kiến đều có các điểm tốt và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng đơn vị và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc môn phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập kết vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để đơn vị lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Tiêu biểu trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng bạc để thu hút và khuyến khích người cần lao làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những ý kiến đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối nghịch được gọi là Y.
Theo ý kiến X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần đánh giá giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Trái lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong cần lao. Do đó, các nhà quản lý không cần đánh giá giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người cần lao và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người cần lao làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chả hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai nhân tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm nguyên tố thúc đẩy đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của công ty. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các nhân tố nghĩa vụ trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công tác và cần lao, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có tức là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các nhân tố đó. Tuỳ theo tình cảnh của từng đơn vị, mức độ thúc đẩy và vai trò của các nguyên tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong công ty phải biết phối hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người cần lao sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho mai sau. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người cần lao làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các đề xuất như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn đơn vị tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập hợp xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục đích làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo cách thức này người cần lao chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công tác được giao.

* Khuyến khích người cần lao tham dự vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp quan điểm vào các công việc quản lý như xây dựng mục đích, cùng có nghĩa vụ .V.V .. Sẽ làm cho công tác và mục đích sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người cần lao.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công tác
Làm giàu công việc tức thị làm cho công việc mà người cần lao tham dự vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình cần lao. Thiết kế lại công tác là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công tác mà người cần lao đang thực hiện để cho công tác được thích hợp hơn và thành ra cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hành phê duyệt xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công tác một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời kì làm cho công tác dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

Tự công ty   tuyển dụng   hay thuê công ty dịch vụ   tuyển dụng   ?

“Tiền mất mà người cũng không đậu” là lý do khiến nhiều doanh nghiệp (DN) không còn đặm đà với các đơn vị tuyển dụng   nhân sự   . Bên cạnh đó, việc tự tuyển cũng không phải là biện pháp hợp lý.

Tại cả đôi đàng

Giám đốc nhân sự của một công ty chế biến thực phẩm cho biết: “đơn vị đã phải chi một khoản không nhỏ để tuyển giám đốc marketing và giám đốc tài chính. Cả hai nhân sự này đều có bằng cấp và đã từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Thế nhưng, chỉ một thời kì ngắn, cả hai giám đốc đều lần lượt ra đi vì... Không ăn nhập với tổ chức. Tiếp tục tìm đến công ty tuyển dụng cũng vẫn rơi vào tình cảnh rưa rứa. Chung cục, chúng tôi quyết định tự tuyển dụng và kết quả lại khả quan”.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, tổng giám đốc đơn vị tham vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win, căn nguyên chính của tình trạng nhảy việc của nhân sự cấp cao là do môi trường làm việc của DN trong nước có nhiều dị biệt so với công ty nước ngoài, nhất là tác phong làm việc, tư duy lãnh đạo. Cách ứng xử theo kiểu "gia đình trị" cũng khiến các nhân sự từng làm việc cho đơn vị nước ngoài cảm thấy khó hòa hợp.

Đứng ở góc độ nhà tuyển dụng, bà nai lưng Thùy trâm, Giám đốc bộ phận   tìm kiếm   và Tuyển chọn tổ chức   tập huấn   và tham mưu Nguồn nhân lực L&A, phân tách: "Sở dĩ có thực trạng trên là do các DN đều mong muốn tuyển được ứng cử viên duyệt y các doanh nghiệp săn đầu người với phí tổn thấp và nhanh nhất. Dịch vụ tuyển dụng lại chạy đua với thời kì để bán được hồ sơ người tìm việc mà ít quan hoài đến khả năng gắn kết lâu dài giữa ứng cử viên và DN. Do đó, kết quả hiển nhiên là ứng viên không đạt chất lượng thật sự như DN mong muốn".

Bà Lê Thị Thúy Loan, tổng giám đốc đơn vị tham mưu Tuyển dụng Loan Lê, lại cho rằng: “căn do là từ cả ba phía: DN, ứng cử viên và đơn vị tuyển dụng. Trong đó, duyên cớ chính là do DN cung cấp thông báo qua quýt cho nhà phỏng vấn. Ngoài ra, cũng không ít DN không thực hiện các cam kết với ứng viên về công tác,   lương   bổng.

Về phía ứng viên, cũng có nhiều người không thành thật khi nói về trình độ, kinh nghiệm, không tìm hiểu về DN và công việc mình sẽ làm, mà chỉ quan hoài đến mức lương và chức vụ.

Vì thế, khi vào làm mới phát hiện ra mình không thích hợp và xin nghỉ việc hoặc bị cho thôi việc. Về phía doanh nghiệp tuyển dụng, cũng có nhiều viên chức không được huấn luyện các kỹ năng phỏng vấn, không đánh giá tham khảo kỹ càng và sàng lọc các ứng cử viên nên đã lọt nhiều ứng viên không đạt yêu cầu...”.

Tuyển dụng có còn đất?

Theo bà Loan, ưu thế lớn nhất của các doanh nghiệp tuyển dụng là có sẵn trong tay nhiều người tìm việc và hiểu rõ các ứng cử viên này. Một điều dễ thấy là nếu DN tự tuyển thì phí tổn tuyển dụng có thể còn cao hơn thuê công ty tuyển dụng và chất lượng nhiều lúc không tốt bằng.

Bà trâm thì cho rằng, DN tự tuyển dụng cũng có nhiều ưu điểm về mặt thời kì, tần tiện phí, nhưng chỉ những vị trí thấp như nhân viên, chuyên viên, phó phòng..., Còn những vị trí cao cấp thì nên sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp.

Bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc doanh nghiệp Talentnet, cũng thừa nhận: “DN có thể tự chủ động tuyển dụng như thời kì, quy trình..., Nhất là khi bây giờ, các kênh tương trợ DN trong việc tự tuyển dụng không phải là thảng hoặc trên thị trường. Ngoài ra, nói như vậy không có tức thị các tổ chức tham mưu nhân sự hoạt động không hiệu quả. Khi làm việc với các doanh nghiệp tư vấn nhân sự, DN sẽ được tham mưu về thị trường cần lao, mức lương, thưởng cạnh tranh trên thị trường đối với từng vị trí tuyển dụng...”.

Theo nhiều đánh giá, một lý do khác khiến các đơn vị nên làm việc với các công ty săn đầu người là khi tuyển những vị trí cấp cao, những vị trí khó tuyển trên thị trường, hoặc những vị trí doanh nghiệp cần giữ bí ẩn. Các công ty tư vấn nhân sự có mối quan hệ rộng và khắn khít với những ứng cử viên cấp cao và những ứng cử viên này cũng có sự tin cậy đặc biệt đối với chuyên môn của các công ty tư vấn.

Đối với các vị trí cấp cao, kinh nghiệm làm việc cũng như mong muốn của họ không phổ biến ở các kênh tuyển dụng thông thường. Lúc này, vai trò của các doanh nghiệp tham vấn nhân sự sẽ được phát huy khá rõ.

Thực tế này đã được ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc bộ phận Tuyển dụng nhân sự cao cấp VIPsearch trực thuộc Nhân Việt Management Group, minh chứng: “Trong quý I vừa qua, chúng tôi đã nhận được rất nhiều nhu cầu tuyển dụng từ khách hàng đối với các vị trí quản lý trung và cao cấp, mà trong đó chiếm phần lớn là các vị trí cao cấp. Điều này cho thấy DN quan hoài các vị trí trung, cao cấp nhiều hơn so với quý IV/2009. Trong đó, gia tăng nhiều có thể kể đến hai ngành: tài chính - nhà băng (tăng 18%) và ngành hàng tiêu dùng (tăng 22%)”.

Ông Hoàn cũng cho rằng, để thực thụ thành công khi thực hành việc tuyển dụng các vị trí nhân sự cao cấp cho khách hàng, các đơn vị tham vấn phải thấu hiểu thị trường lao động cũng như có những mối quan hệ sâu rộng và hiệu quả cho công việc tìm kiếm. Ngoài ra, đội ngũ chuyên viên tham mưu cũng phải thật sự có kiến thức về các vị trí tuyển dụng cùng với sự chuyên nghiệp cấp thiết để tiếp cận và chuyển vận tải thông báo.

Ông Hoàn nói thêm, DN khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cao cấp thì nên nhờ đến sự tham mưu và hỗ trợ từ các công ty chuyển về tuyển dụng. Bởi vì những tổ chức này có quan hệ sâu rộng để có thể chọn lựa ứng cử viên ăn nhập nhất, ngoài ra cũng phải kể đến một vài trường hợp “săn” người từ các đối thủ cạnh tranh mà DN không thể trực tiếp “ra mặt” chiêu tập.

Quantri.Vn

Read More

Phát huy tối đa khả năng của viên chức - HR Vietnameses

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên

(HR) Một đơn vị thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của viên chức vào sự phát triển của tổ chức. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho viên chức của mình biểu đạt toàn bộ khả năng của mình.

Tuy nhiên đây là một bài toán khó, không phải doanh nghiệp nào, nhà quản lý nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí quyết sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công tác phát huy sức mạnh tập thể để đơn vị vượt qua thời khắc khủng hoảng tài chính hiện giờ.

Giúp nhân viên xác định mục đích công việc thích hợp

Bạn nên biết không phải nhân viên nào cũng biết cách xây dựng mục tiêu trong công việc thích hợp với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp viên chức của mình thiết lập các mục đích công việc. Hãy căn cứ vào mục đích chung của doanh nghiệp, phòng ban và khả năng của nhân viên để có một mục tiêu phù hợp.

Hãy giúp viên chức của bạn có thêm niềm tin và hỗ trợ cấp thiết trong quá trình họ thực hiện mục đích. Thường xuyên đánh giá và giám sát kết quả công việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.

Xây dựng một môi trường làm việc hăng hái

Nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   nhân sự  đọc thêm   kỹ năng giao du, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để viên chức của bạn coi doanh nghiệp như một gia đình.

Là một nhà quản lý, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng nghe và tư duy hăng hái. Hãy là người truyền máu nóng và tinh thần làm việc hăng hái cho viên chức của bạn.

Luân chuyển công việc

Có một thực tiễn không phải viên chức nào của bạn cũng đang làm đúng công tác phù hợp với khả năng của họ. Với tư cách là một người quản lý cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hành công tác luân chuyển công việc cho viên chức của mình.

Bạn hãy trung thực trong việc đánh giá khả năng đích thực của viên chức. Hãy để viên chức của bạn được nói lên và thực hành các công việc mà họ yêu thích. Sau một thời gian dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân viên của mình được thực hiện các công tác khác hoặc cáng đáng các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự đổi thay về tính chất công việc và đề xuất công tác sẽ giúp viên chức của bạn không ngừng cố gắng.

Khích lệ và khích lệ viên chức

Là một viên chức, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công tác của mình được công nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng viên chức của mình mỗi khi họ có những thành tích và đôi khi là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược cổ vũ và khen thưởng ăn nhập với công ty. Hãy phát triển các hình thức cổ vũ ý thức thay vì các điều kiện vật chất vào thời khắc khủng hoảng này.

Quantri.Vn

Tuyển lựa giữa nhân phẩm và năng lực khi   tuyển dụng

“Liệu người này có đích thực phù hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với nhà   tuyển dụng   nếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn ngắn.

Mặc dù ngày nay, tình hình   nhân sự   ở tất cả các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà phỏng vấn vẫn rất khắt khe trong việc tuyển lựa. Kể cả trong các ngành thiếu cần lao nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có năng lực nhưng không có nhân phẩm.

Nhà tuyển dụng trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết kế cầu kỳ để đánh giá liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp của mình? Hệ thống cung cấp   lương   thực Whole Foods Market doanh nghiệp các cuộc phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản lý. Qua đó nhà phỏng vấn đưa ra các câu hỏi và lựa chọn người tìm việc xuất sắc đẹp.

“Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở nên ‘thương hiệu’ bên ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo, đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết lừng danh cho các trường đại học Hoa Kỳ.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông thôn đều đang lo lắng trong việc   tìm kiếm   nhân sự. Thế nhưng các tổ chức như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để thải hồi viên chức. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một người tài còn hơn thuê phải một kẻ vô dụng.” Công ty với 1.900 viên chức được chia thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ mật thiết với nhau và luôn sẵn sàng trợ giúp kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà phỏng vấn luôn cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.” Napier cho biết: “Họ ở đây có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra khó khăn, nhưng đích thực vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt cả ngày.”

Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.” Một trong các chủ doanh nghiệp san sớt, một quản lý có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải mái khi nhậu, nhưng chất lượng công tác lại là vấn đề trang nghiêm không kiêng nể.”

Kris Thompson, phó chủ tịch chịu nghĩa vụ nhân sự của công ty có 500 viên chức, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể đào tạo nhân viên thành thục các kỹ năng kỹ thuật, nhưng bạn không thể dạy họ làm thế nào để trở nên một cá nhân tốt bụng, đối xử tốt và khoáng đạt với mọi người.”

Quantri.Vn

Read More

Để trở thành nhà quản lý giỏi - Hr Froum

Để trở thành nhà quản lý giỏi

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi các nhà quản lý phải biết đối nhân xử thế, công minh với nhân viên của mình.

Sau thời gian tiếp cận, làm quen với nhân viên, nhà quản trị giỏi sẽ nhận biết và phân tích được tính cách của từng thành viên, từ đó xây dựng mối liên kết dựa trên tình cảm công việc, xây dựng uy tín, vai trò của mình trong mắt viên chức. Tập thể kết đoàn thì mới đi đến thành công, quản trị nhân sự cũng cần xây dựng từ nền móng chắc chắn thì mới có thể đưa doanh nghiệp phát triển, thành đạt. Nếu người làm quản lý để xảy ra cảnh huống “trên bảo dưới không nghe” hoặc “bằng mặt không bằng lòng” thì hậu quả là công việc bị đình trệ và ảnh hưởng trầm trọng đến đơn vị.

Hồ hết viên chức đều không thích cấp trên huênh hoang, tự đắc hoặc thiếu thực lực. Hậu quả là người quản lý bị chính nhân viên của mình cô lập, tách rời khỏi đội, nhóm. Người làm quản lý không nhất mực phải giỏi nghiệp vụ mới được viên chức cấp dưới nể trọng mà họ đánh giá điều đó từ nhiều nhân tố khác. Phần đông nhân viên thích một người sếp nói ít làm nhiều hoặc đưa ra được những ý kiến, giải pháp có giá trị cho một vấn đề khó khăn, nan giải nào đó... Đặc biệt là cách cư xử, lời ăn tiếng nói... Của sếp cũng khiến viên chức nể phục.

Điều quan yếu nữa chính là “lời khen”. Trong công việc, viên chức nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi về một vấn đề, ý kiến xuất sắc đẹp nào đó trước tất cả thành viên trong nhóm vì đó sẽ là liều thuốc kích thích ý thức, ý chí để nhân viên hoàn thành tốt công việc. Ngoài ra, phải biết cách khen thưởng cá nhân hoặc tập thể đó như thế nào để các viên chức đồng cấp khác không bị hụt hẫng, chán nản mà thay vào đó là sự cầu tiến, ý chí cố gắng, quyết tâm làm việc tốt hơn nữa nhằm không bị kém cạnh đồng nghiệp. Nếu viên chức nào đó đạt thành tích thật sự xuất sắc thì việc tuyên dương trước đội nhóm không có gì phải tranh biện nhưng nếu chỉ là những thành tích nho nhỏ thì không nên.

Tường Phước

Bằng đại học loại làng nhàng liệu có xin được việc

Em là sinh viên năm 3 của một trường đại học, chuyên ngành Quản lý nhân sự. Những kỳ thi ở trường, em chỉ làm để đạt điểm đủ điều kiện tốt nghiệp.

Ngành học của em ở trường đại học toàn được dạy lý thuyết nên em thấy chán nản, lười học, chỉ đi để nắm tri thức là cốt tử. Mỗi khi đi thi 100% là những môn học thuộc mà em rất ngại việc học vẹt này nên chỉ đi thi đủ điểm điều kiện để ra trường.

Mục đích của em như vậy có đúng không vì lý thuyết đó em thấy không vận dụng vào thực tế cho lắm. Ngoài ra em băn khoăn, việc sẽ nhận bằng làng nhàng, có ảnh hưởng gì đến thời cơ xin việc? Em đã có 3 năm kinh nghiệm đi làm thêm và bươn chải rất nhiều, từ phục vụ, bán hàng làm PG giới thiệu sản phẩm, kinh doanh mỹ phẩm... Suốt thời gian ngồi trên ghế giảng đường vừa qua. Mong mọi người tham vấn giúp. Em cảm ơn.

Dương Vy

Read More