Tuyển chọn nhân viên - Human Capital

Tuyển chọn nhân viên

  Tuyển dụng   nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn   nhân sự   là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác   tuyển dụng   .

Với phương châm dùng người "đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình   quản trị nguồn nhân lực   . Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.

Sai lầm trong tuyển chọn buộc phải sa thải có thể gây ra những hậu quả xấu như sau:

-Gây ra những tốn kém cho công ty (tốn kém chi phí tuyển dụng lẫn chi phí sa thải)

-Tạo ra tâm lý bất an cho những nhân viên khác.

-Có thể đưa công ty đến những rắc rối liên quan đến pháp luật.

Tuyển chọn nhân viên là một quá trình không đơn giản. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà nó còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng của mỗi công ty.

Trong tuyển chọn thì những yêu cầu về phẩm chất và kỹ năng của ứng viên là những yếu tố mà nhà tuyển dụng luôn quan tâm. Vấn đề là nhà tuyển dụng quan tâm đến yếu tố nào nơi người sắp được tuyển. Công việc là đa dạng nên những yêu cầu về tiêu chuẩn của ứng viên cũng rất đa dạng.

Như vậy tuyển chọn nhân viên là quá trình lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu của từng công việc.

Những người bị loại không phải là những người xấu không sử dụng được mà chẳng qua là họ không hoặc ít thích hợp với công việc mà chúng ta cần.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra.

Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:

1/ Giai đoạn chuẩn bị:

2/ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ:

3/ Phỏng vấn sơ bộ:

4/ Trắc nghiệm:

5/ Phỏng vấn sâu:

6/ Quyết định tuyển dụng và hội nhập:

7/ Khám sức khỏe và thẩm tra

P5media.Vn

Những câu đánh đố khi   tuyển dụng

Các doanh nghiệp Hoa Kỳ tiết lộ câu hỏi phỏng vấn truyển   nhân sự   mà họ tâm đắc nhất.

Warren Brown, nhà sáng lập doanh nghiệp bán lẻ bánh ngọt CakeLove và Love Café: “Bạn có khả năng xử lý sự cố không?”.

Nếu ứng cử viên hỏi ngược trở lại là ý tôi muốn nói gì thì cuộc phỏng vấn chấm dứt ngay tại đó.

Julie Jumonville, nhà sáng lập kiêm Giám đốc Sáng tạo của công ty sản phẩm chăm sóc sức khỏe và an toàn cho trẻ UpSpring Baby: “Nếu tôi đưa bạn một chú chó to lông dài trong 15 phút và yêu cầu bạn đếm xem có bao nhiêu cọng lông, thì bạn sẽ làm cách nào để cho tôi con số chính xác nhất?”.

Tôi chọn thuê người trả lời rằng sẽ không ngồi đếm lông mà chỉ vuốt ve và kết bạn với chú chó.

Tate Chalk, nhà sáng lập kiêm CEO công ty giày thể thao nữ giới Nfinity: “Tại sao bạn muốn làm việc này?”.

Từ câu hỏi đó, bạn có thể biết ứng cử viên có thể phản ứng nhanh nhạy đến mức nào. Họ hiểu bao nhiêu về Nfinity? Họ muốn làm việc cho Nfinity đến mức nào?...

Clint Greenleaf, nhà sáng lập kiêm CEO công ty về xuất bản, tiếp thị và phân phối sách Greenleaf Book Group: “Khi tôi gọi cho “sếp” cũ của bạn, ông ấy sẽ nói gì?”.
Không phải “nếu” mà là “khi”. Đó là lời khẳng định tôi thật sự sẽ gọi “sếp” cũ của người đó để hỏi chuyện, thế nên họ sẽ thành thật trả lời hơn.

Rob Adams, Giám đốc phòng thí nghiệm Texas Venture tại đại học Texas: “Hiện tại bạn đang đứng ở vị trí nào, và bạn sẽ làm gì trong 10 năm tới?”.

Jennifer Hill, Chủ tịch Cộng đồng Nữ lãnh đạo Astia NYC Advisory Board: “Bạn muốn tôi hỏi bạn câu gì?”.

Và rồi tôi hỏi đúng câu họ muốn tôi hỏi. Câu hỏi này gợi phản ứng thành thật và mời chào nhiều vấn đề đa dạng.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton: “Tại sao bạn tại muốn làm việc cho công ty này và từ bỏ chỗ làm hiện tại của bạn?”.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton

Tom Szaky, nhà sáng lập công ty chuyên cung cấp chương trình thâu thập nguyên liệu để tái chế và tái chế TerraCycle: “Cần đến 10.000 USD để gây dựng độ nhận biết của mọi người về một chương trình. Nhưng chúng tôi không có ngân sách, vậy bạn làm thế nào để hoàn thành công việc?”.

Tôi muốn thấy mọi người giải quyết vấn đề như thế nào. Càng nghĩ sáng tạo thì càng thành công. Và bài toán tôi đưa ra thật sự là có lời đáp.

Eric Ryan, nhà đồng sáng lập kiêm kiến trúc sư thương hiệu của công ty Method: “Bạn sẽ làm thế nào để giữ cho Method quái đản?”.

Không phải chỉ là phỏng vấn, mà chúng tôi cho ứng cử viên vài ngày để chuẩn bị và 45 phút để thuyết trình. Xem lý lịch và phỏng vấn ngắn không đem lại hiệu quả. Chúng tôi cần hiểu rõ về sức sáng tạo, sự tự tin và lòng dũng cảm của ứng cử viên. Người dám nghĩ dám làm và đột phát một chút mới phù hợp với chúng tôi.

Phil Town, nhà đầu tư kiêm tác giả sách: “Nói cho tôi biết tại sao bạn thích hợp vị trí công việc này nhất?”.

Gary Whitehill, nhà sáng lập những tổ chức và chương trình phi lợi nhuận The Relentless Foundation và New York Entrepreneur Week: “Nếu bạn có một điều ước và nó sẽ thành hiện thực thì đó là gì và tại sao?”.

Steve Strauss, tác giả sách và người viết báo: “Quyển sách hay bộ phim bạn ưa thích nhất là gì?”.

Câu hỏi đó khiến tôi hiểu đời tư và quan điểm cá nhân của ứng cử viên. Nhờ nó, tôi biết thêm về họ mà chắc chắn không có sự gian dối, không có sự chuẩn bị trước.

Lexy Funk, nhà đồng sáng lập kiêm CEO công ty quần áo, túi xách Brooklyn Industries: “Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty này?”.

Quantri.Vn

Read More

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi - Hr Blog

Những trăn trở trong việc cấu trúc lại lao động lớn tuổi

Ai chúng ta cũng một thời tuổi trẻ, rồi tuổi trẻ cũng sẽ qua, tuổi già lại đến, đó là quy luật. Các ông chủ chúng ta luôn nói rằng người lớn tuổi là tài nguyên quý của công ty. Tuy nhiên, sau nhiều năm tư vấn cho nhiều tổ chức , tôi lại được nhận nhiều câu hỏi về việc "làm thế nào để có thể giảm được số lượng nhân viên lớn tuổi không đạt yêu cầu". Các ông chủ của chúng ta lập luận như thế này "đối với những vị trí làm việc tay chân, người lớn tuổi làm không hiệu quả bằng người trẻ, đối với những công việc trí óc thì   lương   của những người lớn tuổi lại quá cao trong khi tôi (giám đốc) có thể tuyển được ít nhất là 3 người để làm công việc này. 3 cái đầu vẫn hơn 1 cái đầu ấy chứ..."

Việc thay thế những nhân viên lớn tuổi nếu không đạt yêu cầu là việc cần làm, tuy nhiên chúng ta nên cân nhắc một chút khi thực hiện. Chỉ nên loại bỏ những nhân viên thật sự quá tệ, vì xét ở một khía cạnh nào đó, chúng ta rồi cũng sẽ như họ khi về già mà thôi.

Thông thường, để việc này diễn ra êm thắm cần tiến hành trình tự sau:

1. Xác định thế nào là lớn tuổi, thế nào là không đạt yêu cầu
2. Xác định ai thuộc những đối tượng này (cụ thể từng người một)
3. Trao đổi với trưởng bộ phận về việc giải quyết các lao động này. Việc giải quyết được đi theo trình tự:

   Xem xét chuyển những công việc có thể tận dụng được kinh nghiệm làm việc lâu năm (giảng dạy, tư vấn, kèm cặp)
   Nếu không bố trí được xem xét đến những  vị trí ít cần năng lực hơn và mức lương thấp hơn (thông qua việc đánh giá và chứng minh được người lao động không đạt yêu cầu)
   Nếu không bố trí được xem xét việc cho nghỉ hưu sớm hoặc thỏa thuận nghỉ việc (với một số ưu đãi đi kèm)

4. Tiến hành và theo dõi quá trình thực hiện đối với từng vị trí một.Việc giải quyết các lao động lớn tuổi luôn là việc làm giữa công ty và cá nhân. Có nghĩa là sẽ không thể áp đặt một chính sách chung nhất nào đối với nhóm lao động này.

Việc giải quyết các lao động lớn tuổi về mặt lý thuyết là có thể thực hiện được. Tuy nhiên, các giám đốc   nhân sự   nên cân nhắc thật kỹ giữa hiệu quả thu được từ chương trình với các phản ứng trái chiều. Đôi khi, việc làm thái quá không đem lại hiệu quả nhiều về kinh tế mà lại tạo phản tác dụng đến người lao động. Liệu người lao động nào vui khi thấy những người lớn tuổi bị "tái cấu trúc" hay không khi mình rồi sẽ cũng thành như họ.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Chính sách nhân sự - Đại Dũng

 

1.   Chiến lược nhân sự:

   Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian.

   Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị cốt lõi đặc trưng của Đại Dũng.

2.   Chính sách phát triển nguồn nhân lực Đại Dũng:

   Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt.

   Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh nhà thép tiền chế, kết cấu thép của công ty và tham gia xây dựng đất nước.

   Đại Dũng thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty

   Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo.

   Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trí cốt lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển.

3.   Chính sách tuyển dụng:

   Thống nhất và công khai trên toàn hệ thống.

   Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.

   Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành nhà thép tiền chế, kết cấu thép và nguồn nhân lực tại địa phương.

4.   Chính sách đào tạo:

   Là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân lực.

   Áp dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công nghệ mới..., Nội bộ hoặc bên ngoài.

   Chú trọng huấn luyện đào tạo qua công việc: Cấp trên đào tạo cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn.

   Luân chuyển nguồn nhân lực để đào tạo qua công việc thực tế.

5.   Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực:

   Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của công ty.

   Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể phù hợp văn hóa công ty.

   Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vị đầu mối, phân cấp chặt chẽ và có trách nhiệm.

   Mô tả công việc, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh.

   Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá thái độ và năng lực của mỗi cá nhân

6.   Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi:

   Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.

   Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động.

   Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.

   Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh.

   Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.

7.   Chế độ đãi ngộ và phúc lợi:

   Hỗ trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.

   Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước.

   Trang bị đồng phục và bảo hộ lao động.

   Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.

   Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ ( ngày hội gia đình Đại Dũng, 8-3….)

   Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…)

Read More

Ông chủ Trung Quốc tuyển nhân viên theo cung hoàng đạo

Ông chủ Trung Quốc tuyển nhân viên theo cung hoàng đạo

(VTC News) - Nghe có vẻ phi lý nhưng đây lại là một thực tế tại nhiều công ty ở Trung Quốc - nơi nhân viên thuộc cung Xử Nữ bị phân biệt đối xử rõ rệt.

Không phải tuổi tác, kỹ năng hay kinh nghiệm mà chính là cung hoàng đạo của một người nào đó lại là tiêu chí quan trọng trong quá trình tuyển dụng hay làm việc tại một công ty ở Trung Quốc.

Theo Christopher Beam, một cây bút của tạp chí New Republic thường trú tại Trung Quốc, phân biệt đối xử dựa theo cung hoàng đạo là việc có thật và nạn nhân chính là những người thuộc cung Xử Nữ (sinh từ 24/8 - 23/9).

Trên mạng, người cung Xử Nữ cũng bị mỉa mai là những kẻ cầu kỳ, kiểu cách, hay kén cá chọn canh, lại dễ hư hỏng và thường làm rối tung mọi việc chỉ vì sở thích quan trọng hóa vấn đề.



"Người cung Xử Nữ thuộc tuýp người cầu toàn, luôn yêu thích sự hoàn hảo. Vì vậy, họ hay chỉ trích, phê bình những người khác", Felicia Jiang, người sáng lập trang web chuyên về lĩnh vực cung hoàng đạo NoDoor.Com, chia sẻ với tạp chí New Republic.

Một số Xử Nữ thậm chí còn gặp rắc rối khi đi xin việc. Theo một điều tra trên mạng do Sina tiến hành, người cung Xử Nữ đứng đầu trong danh sách những cung hoàng đạo gặp khó khăn nhất khi tìm việc.

Cây bút Christopher Beam viết: "Mặc dù các công ty không hề đưa ra quy định cụ thể nào về việc loại trừ những ứng viên cung Xử Nữ, nhưng họ lại đặc biệt nhấn mạnh tới kiểu người mà họ muốn thuê.

Một đại lý du lịch ở Hong Kong đăng thông tin tuyển dụng trên mạng, trong đó có chi tiết: chỉ tuyển những người thuộc cung Song Tử, Thiên Bình hay Bảo Bình.

Một công ty bất động sản khác ở thành phố Ninh Ba thậm chí từ chối một ứng viên chỉ vì người đó sinh cung Bọ Cạp".

Hồi đầu năm nay, một chiến dịch đã được phát động trên mạng xã hội Weibo nhằm khuyến khích mọi người suy nghĩ tích cực hơn về "cung Xử Nữ". Theo đó, những đức tính tốt của người cung Xử Nữ sẽ được liệt kê và chia sẻ trên mạng.

Nhiều công ty đã tham gia chiến dịch này, trong đó có nhà sản xuất máy điều hòa Haier. Trên trang mạng xã hội của công ty này có đoạn status: "Người thuộc cung Xử Nữ có thể bị rối loạn ám ảnh cưỡng chế (OCD - một rối loạn tâm lý có tính chất mãn tính, thể hiện qua việc thường xuyên lo lắng mà không có ý do chính đáng và phải thực hiện các hành vi có tính chất ép buộc để giảm căng thẳng), sợ hãi sự bẩn thỉu và chẳng bao giờ có thể bớt tính cầu kỳ. Nhưng đó là bởi vì, giống như điều hòa Haier, họ luôn tìm kiếm sự hoàn hảo".

Hơn nữa, có một người cung Xử Nữ nhưng không một giây phút nào phải lo về chuyện xin việc: đó chính là người đàn ông giàu nhất Trung Quốc, người sáng lập tập đoàn Alibaba, Jack Ma.

Huyền Trang (theo News)

Làm sao “lọt vào mắt xanh” của công ty tư vấn nhân sự?

Được các nhà tuyển dụng cậy nhờ tìm kiếm nhân tài, các công ty tư vấn nhân sự có thể mang đến cho bạn cơ hội quý giá, nhưng những kỹ thuật đánh giá ứng viên chuyên nghiệp của họ cũng sẵn sàng loại bạn thẳng tay.

Dưới đây là một số lời khuyên hữu ích cho bạn khi làm việc với các công ty tư vấn nhân sự:

1. Nhanh chóng trả lời điện thoại hoặc email của các công ty môi giới/ tư vấn nhân sự. Những công ty này cũng phải cạnh tranh lẫn nhau để nhanh chóng đưa ứng viên thích hợp đến với nhà tuyển dụng. Do đó bạn cũng cần nhanh chân trong cuộc đua này.

2. Các công ty tư vấn nhân sự thường thích các ứng viên có mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với kinh nghiệm làm việc. Hãy đảm bảo rằng CV của bạn thể hiện được tính nhất quán này. Bạn sẽ nhanh chóng lọt vào tầm ngắm của các chuyên viên nhân sự cũng như mắt xanh của nhà tuyển dụng.

3. Nếu bạn muốn chuyển hướng công việc khác hẳn những gì bạn đang làm, bạn phải thuyết phục họ về năng lực vượt trội so với các ứng viên khác. Nếu không, họ khó mà chuyển hồ sơ của bạn đến tay nhà tuyển dụng.

4. Các công ty tư vấn nhân sự nhận lương từ phí dịch vụ nên bạn đừng mong chờ rằng họ sẽ dành thời gian hướng dẫn bạn hay đánh bóng tên tuổi cho bạn.

5. Khi đăng hồ sợ trên mạng, bạn cần đảm bảo rằng hồ sơ bạn có nhiều từ khóa chính liên quan đến vị trí bạn cần tìm. Việc này sẽ giúp các chuyên viên nhân sự nhanh chóng tìm thấy bạn qua các công cụ tìm kiếm từ hệ thống dữ liệu có hàng ngàn ứng viên.

6. Nếu bạn thấy những quảng cáo tuyển dụng quá hoàn hảo và nghi ngờ nó là cái bẫy, có thể thực sự bạn đã đúng. Các công ty tư vấn nhân sự đôi khi cũng dùng những công việc hấp dẫn để thu hút hồ sơ ứng viên gửi về.

7. Bạn không nên đút lót hay hối lộ tiền cho các chuyên viên nhân sự để họ tiến cử bạn với nhà tuyển dụng. Điều này là phạm luật và cũng không tốt cho hình ảnh của một ứng viên chuyên nghiệp.

8. Nhắm đúng mục tiêu vị trí mà mình mong muốn. Cho dù chuyên viên nhân sự có thuyết phục bạn khéo thế nào đi nữa, hãy luôn tỉnh táo và đừng cảm thấy áp lực phải chọn một công việc theo giới thiệu của công ty tư vấn nhân sự. Sẽ là lãng phí thời gian khi bạn được tiến cử cho một công việc mà bạn không có ý định theo đuổi.

9. Thành thật và đảm bảo những thành tích học tập hay kinh nghiệm làm việc bạn liệt kê trong hồ sơ là chính xác. Những điểm mâu thuẫn sẽ dễ dàng bị nhà tuyển dụng nhận ra và phản ánh lại với công ty tư vấn nhân sự. Như vậy, họ sẽ mất lòng tin nơi bạn và sẽ không cân nhắc tiến cử bạn cho những cơ hội nghề nghiệp khác.

10. Nghĩ thật kỹ và vấn đề lương bổng bạn mong muốn và có thể ướm thử với các chuyên viên nhân sự về tính khả thi của mức lương này. Họ nắm rất rõ các mức lương thực tế trên thị trường.

Nguồn DÂN TRÍ

Read More

Thưởng tết sẽ được cải thiện - HR Vietnameses

Sưu tầm: thư xin việc hay nhất

Thưởng tết sẽ được cải thiện

Trái với những dự báo về tình hình kinh tế khó khăn, bức tranh lương thưởng tết sẽ ảm đạm, nhiều doanh nghiệp (DN) lại có động thái tích cực cho thấy tình hình lương, thưởng tết cho người lao động (LĐ) trong năm nay sẽ được cải thiện.

Bức tranh sáng hơn

Phấn khởi nhất trong năm nay có lẽ là các DN ngành dệt may. Nhờ thương hiệu hàng Việt Nam được đánh giá tốt nên thị trường các mặt hàng dệt may phục vụ trong nước và xuất khẩu ổn định.



Bà Nguyễn Mai Anh – Trưởng phòng LĐ tiền lương, Công ty Dệt may 19-5 (Hà Nội) cho biết: “Mặc dù hoạt động sản xuất vẫn còn khó khăn, nhưng các đơn hàng năm nay của công ty cũng nhiều hơn so với năm ngoái. Nhìn chung mức thưởng năm nay sẽ cao hơn năm ngoái”. Cụ thể, năm 2013 mức thưởng của công ty chỉ đạt từ 1 -1,3 triệu đồng/LĐ thì năm nay có thể cao gấp 3 lần, bằng 1 tháng lương cơ bản của người LĐ (4 triệu đồng). Cũng theo bà Anh, ngoài lương, thưởng chung, công ty còn có chế độ thưởng quà cho những LĐ có thâm niên làm việc tại công ty. “Công ty hiện có hơn 500 LĐ. Mục tiêu của chúng tôi là muốn giữ chân người LĐ ở lại làm việc lâu dài. Vì vậy, ngoài lương thưởng tết, chúng tôi cũng có những đợt thưởng nhỏ vào các tháng giữa năm cho LĐ” – bà Anh nói thêm.

Tại Công ty TNHH Panasonic, việc công bố tình hình, lương thưởng tết và ngày nghỉ vào dịp lễ tết bao giờ cũng được phía công ty lên lịch từ rất sớm, khoảng 1 năm trước đó. Ông Hoàng Văn Hoan - Phó Giám đốc Hành chính nhân sự Panasonic cho biết, từ lâu Công ty Panasonic đã áp dụng chế độ thưởng 2 lần trên năm vào tháng 7 và tháng 2 dương lịch

(thưởng tết). “Khi áp dụng chế độ, lương thưởng linh hoạt này, LĐ không bị quá kỳ vọng vào thưởng tết, mà công ty lại giữ chân được LĐ. Đặc biệt, còn kích thích được tinh thần hăng say LĐ của công nhân, góp phần ổn định sản xuất” – ông Hoan khẳng định.

Theo ông Phạm Minh Huân - Thứ trưởng Bộ LĐTBXH, hiện nay các địa phương đã có văn bản yêu cầu các DN trên địa bàn báo cáo tình hình thưởng tết. Dự kiến trước ngày 31.12 và trong tháng 1.2015 Bộ LĐTBXH sẽ có báo cáo tổng hợp tình hình tiền lương, thưởng tết của cả nước. “Nhìn chung tình hình DN vẫn gặp nhiều khó khăn, nhiều khả năng các DN vẫn sẽ cố gắng duy trì giữ mức lương, thưởng như năm ngoái. Cá biệt có một số ngành dịch vụ như du lịch, dệt may, thủy sản… có tốc độ phát triển tốt, khả năng sẽ có mức thưởng tết cao hơn năm trước” - ông Huân nhận định.

Nên chia thưởng nhiều lần trong năm

Mặc dù nhiều DN có kế hoạch thưởng tết như vậy, nhưng cũng có không ít đề xuất cần cân nhắc thưởng tết. Thậm chí, một số DN trong báo cáo không chính thức tại các cuộc thảo luận về lương đã đề nghị bỏ thưởng tết. Thay vì thưởng 1 lần vào dịp tết, chuyên gia kinh tế và DN cho rằng nên chia số lượng tiền thưởng ra nhiều lần trong năm để kích thích người sản xuất và giữ chân được người LĐ. Nhiều DN khác thì cho rằng, việc dồn thưởng vào cuối năm khiến cho nhiều DN lao đao vì tài chính không đáp ứng được. “Cuối năm công ty có nhiều thứ phải lo, vì thế nếu thưởng tết nhiều, cho hàng nghìn công nhân thì quả là một khó khăn lớn về tài chính cho DN” - bà Dương Thị Ngọc Dung – nguyên Phó Giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam chia sẻ.

PGS-TS Trịnh Hòa Bình – Giám đốc Trung tâm Điều tra dư luận xã hội học cho biết ông cũng đã nghe đề nghị này. Tuy nhiên, theo ông Bình: “Tết không chỉ là ngày hội về ẩm thực, về văn hóa, mà còn là dịp nghỉ ngơi để đánh giá lại quá trình lao động trong một năm của người LĐ. Không thể bỏ thưởng tết bởi thưởng tết đã được coi là một nét đẹp trong văn hóa LĐ của người Việt Nam. Thưởng tết nhiều khi còn là để đánh giá quá trình LĐ, cống hiến của các công nhân trong suốt 1 năm dài. Thưởng có thể chia làm nhiều đợt trong năm nhưng không nên cắt”. Bất chấp những ý kiến từ phía DN, nhiều người LĐ vẫn quen với tâm lý đi làm cả năm, trông chờ vào một vài ngày tết: “Mình đi làm vất vả cả năm, cốt chỉ trông chờ được vui vẻ, no đủ trong mấy ngày tết. Giờ bảo bỏ thưởng tết thì sẽ rất buồn” – LĐ Nguyễn Thị Toán (Công ty May Hongfu – Thanh Hóa) nói.

Nói về vấn đề này ông Phạm Minh Huân cho rằng: “Mặc dù mức thưởng tết năm nay có khả năng sẽ không tăng cao nhưng nhiều DN đã xây dựng những phương án thưởng hợp lý. Ví như để giữ chân người LĐ, DN không dồn vào thưởng tết mà xây dựng nhiều đãi ngộ như: Xây nhà, bố trí chỗ ở hoặc mua các khoản bảo hiểm cho người LĐ. Phương án này giúp ích cho người LĐ hơn là thưởng tết”.

Năm trước, thưởng Tết Giáp Ngọ bình quân trong cả nước tăng 20% so với năm 2013, ở mức 4,4 triệu đồng/người. Tuy nhiên, mức thưởng tết này tăng chủ yếu là do thưởng theo lương mà lương của người LĐ năm 2013 tăng. Mức thưởng tết âm lịch cao nhất là 709 triệu đồng thuộc về một DN FDI tại TP.Hồ Chí Minh, tăng 9,2% so với năm 2013 là 650 triệu đồng. Trong dịp thưởng Tết Giáp Ngọ đã có 420 DN với 118.000 LĐ không có thưởng tết. Dịp tết dương lịch 2014 cũng có hơn 256.000 LĐ không có thưởng Tết và có hơn 10.000 LĐ bị nợ lương, mức nợ là 75,6 tỷ đồng.

Theo Minh Nguy
Dân Việt

Read More

Làm sao nhận biết được nhân viên trung thực khi tuyển dụng - Hr Blog

Làm sao nhận biết được nhân viên trung thực khi   tuyển dụng

Thất thoát tài chính trong kinh doanh do ý đồ chủ quan của nhân viên công ty chính là một căn bệnh kinh niên trong phần lớn các công ty. Nhiều vị lãnh đạo đã tìm cách ngăn chặn việc này bằng phương thức kiểm tra chặt chẽ các bảng báo giá, các khoản chi phí, một số lại dùng biện pháp sàng lọc tuyển chọn   nhân sự   một cách kỹ lưỡng cẩn thận ngay từ vòng sơ tuyển đầu tiên để tìm ra những ứng viên trung thực. Còn các chuyên viên   quản lý nhân sự   thì lại thích sử dụng các biện pháp nghiệp vụ để kiểm tra độ trung thực của ứng viên.

Thử phác họa sơ qua chân dung của những "quan tham" này xem sao. Một phó giám đốc phụ trách về mặt giao tế chẳng hạn. Với một quỹ tài chính ở trên rót xuống dành cho việc thiết lập các mối quan hệ đối ngoại và tạo dựng công chúng, người này rất có thể dễ dàng xén của công cho vào túi riêng của mình, và trong các báo cáo gửi lãnh đạo vẫn đầy đủ các mục chi tiêu cùng các hóa đơn chứng từ hợp pháp. Hay như các giám đốc marketing cũng có thể làm căng chiếc ví của mình bằng nhiều cách. Dĩ nhiên chưa hẳn 100% các ông bà giám đốc giao tế, marketing đã là những tên "trộm cao cấp", tuy rằng nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn và   tuyển dụng   nhân sự lại cho rằng tỷ lệ "trộm cao cấp" này trong đội ngũ các marketing manager, manager giao tế,, manager về quảng cáo...Chiếm không dưới 50% trên thị trường lao động.

Các nhà tuyển dụng và các chuyên gia săn đầu người thì lại ít khi quan tâm đến việc kiểm tra lý lịch ứng viên, mặc dù họ có thể làm được điều này thông qua việc "hỏi thăm" các nơi làm việc cũ mà ứng viên đã từng làm việc. Mà chắc cũng chẳng ai lạ lẫm gì với các thư giới thiệu được ký bởi các ông chủ của nhiều công ty doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ. Hầu hết các thư này được lập trên một mẫu có saün, nhân viên trước khi nghỉ việc thường đã chuẩn bị sẵn cho mình một lá thư giới thiệu thật kêu, thật oách và giúi vào tay ông Giám đốc. Chẳng có mấy vị lãnh đạo nào lại mất thì giờ để đọc những lá thư này, họ ký ngay không cần suy nghĩ mặc dù có thể họ không ưa gì người nhân viên này và có khi còn mong công ty A,B,C nào đó rước đi cho khuất mắt.

Để đánh giá được một phần nào đó tính trung thực của ứng viên, các chuyên gia tuyển dụng thường sử dụng một số nghiệp vụ của mình, ví dụ như đưa ra một tình huống hay một vụ scandal tai tiếng nào đó trong lĩnh vực thương mại và xem xét phân tích cách trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, biện pháp này không thể đảm bảo được hiệu quả của việc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Tại Nga, trong nhiều trường hợp quan trọng, các nhà tuyển dụng thường nhờ đến các dịch vụ thẩm tra an ninh.

Những chi tiết đáng ngờ trong hồ sơ lý lịch ứng viên

Sau khi ký hợp đồng với các nhà tuyển dụng, các dịch vụ thẩm tra an ninh bắt đầu vào cuộc. Bước đầu tiên họ thu thập thông tin về ứng viên, về mức thu nhập của người này tại chỗ làm cũ và sau đó so sánh với mức chi tiêu của ứng viên cho việc xây cất nhà cửa, sắm xe cộ và một số chi phí khác. Nếu mức thu nhập của ứng viên khoảng 3000$ mà anh ta vẫn mua được căn hộ 5 buồng tiện nghị hay chễm chệ trên chiếc xe hơi ngoại đắt tiền cáu cạnh không dưới 100 000$ thì vấn đề cần phải được xem xét nghiên cứu kỹ. Và các mối nghi ngờ sẽ được khoanh tròn ở đây cùng dấu chấm hỏi to tướng.

Theo lời ông Vitali Kotchekov, Phó Tổng giám đốc công ty dịch vụ an ninh SB Konus tại Matxcơva thì các nhà tuyển dụng nên kiểm tra xem ứng viên của mình đã từng quan hệ với các loại khách hàng nào trước đây, đặc biệt nên chú ý đến các hợp đồng dài hạn giữa ứng viên và các đối tác bởi trong các loại hợp đồng kiểu này người ta rất dễ kiếm chác với tỷ lệ cho vào túi là không hề nhỏ. Rất có thể Bạn sẽ "nhặt" được nhiều thông tin lý thú về ứng viên của Bạn.

Giá cả cho một cuộc thẩm tra kiểu trên dao động từ vài trăm cho đến vài ba nghìn dollars. Và chi phí sẽ cao hơn nữa nếu việc thẩm tra này có dính dáng đến lý lịch ứng viên tại lãnh thổ nước ngoài. Thời gian cho một cuộc thẩm tra như vậy kéo dài từ 2-3 ngày cho đến 1 tuần.

Để việc thẩm tra lý lịch ứng viên trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn, nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự tại Nga cho rằng nên đưa ra các bản gồm nhiều câu hỏi cụ thể về mức thu nhập tại nơi làm cũ hay nhiều yếu tố quan trọng khác liên quan đến bản thân. Tuy nhiên, một số chuyên gia khác lại cho rằng vấn đề này không dễ dàng thực hiện được. Luật lao động mới (sửa đổi) của Nga đã cản trở công việc này của các nhà tuyển dụng. Theo điều 86, khoản 3 của Bộ luật lao động sửa đổi thì nhà tuyển dụng không có quyền kiểm tra lý lịch nhân viên nếu không được sự đồng ý của chính người đó. Để đạt được sự đồng ý của một top manager hay một chuyên viên tương đối nặng ký trong việc thẩm tra lý lịch của họ hoàn toàn không phải dễ. Nhà tuyển dụng rất có thể bị "mất mặt" trước các ứng viên sáng giá mà họ đang muốn săn. Vả lại, các ứng viên - "trộm cao cấp" thường rất ma mãnh, họ thường báo trước cho các đối tác mà họ đã từng kiếm chác về các khả năng thẩm tra, do đó điều này cũng đã gây không ít khó khăn cho các nhà tuyển dụng.

Các biện pháp khác

Có không ít các biện pháp để có thể kiểm tra được độ trung thực của ứng viên. Một trong những biện pháp tâm lý thường được các nhân viên phỏng vấn đem ra áp dụng chính là việc không thống nhất trước sau giữa lời nói và hành động của ứng viên. Ngoài ra các nhà tuyển dụng còn dùng các nghiệp vụ quan sát để có thể đoán biết được ứng viên đang lúng túng ở đâu, và trong nhiều tình huống lúng túng của ứng viên nhà tuyển dụng có thể ít nhiều phỏng đoan được tình hình. Một ứng viên khi nói dối điều gì đó thường phải vượt qua một rào cản vô hình nào đó về tâm lý nên rất dễ lâm vào tình huống ấp a ấp úng, nói năng thiếu mạch lạc, dứt khoát, gương mặt đôi lúc trở nên thất thần hoặc bối rối.

Khi ứng viên nói dối về một điều gì đó, họ thường ngắt hơi giữa chừng, trả lời không rõ ràng hoặc ấp a ấp úng kiểu "e-e-e", "m-m-m" vv và vv.

Nếu một ứng viên trả lời thiếu mạch lạc và tự tin khi bị hỏi vặn vẹo thì Bạn hãy cảnh giác, hãy đưa ra nhiều câu hỏi và tình huống trái ngược nhau để kiểm tra xem giữa các câu trả lời có mâu thuẫn hay không. Nếu ứng viên mặc dù ngồi trong một chiếc ghế bành đắt tiền mà cứ xoay trước xoay sau hoặc đổi tư thế liên tục thì Bạn cũng nên để ý đến chi tiết này bởi theo kinh nghiệm của các chuyên viên tư vấn nguồn nhân lực thì đây chính là một dấu hiệu khong mấy tốt đẹp.

Tuy nhiên, những kinh nghiệm trên đây chỉ là để tham khảo chứ không thể đảm bảo độ chính xác 100% trong việc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Và nói ngắn gọn thì việc quản lý theo dõi từng cá nhân một không thể gọi là hiệu quả so với việc theo dõi chặt chẽ kết quả công việc của họ. Và nên thảo luận đánh giá công việc của họ một cách công khai, tránh bàn luận cá nhân với bản thân họ. Buộc một nhân viên nghỉ việc vì họ không trung thực về tài chính với công ty nhiều khi gây một ảnh hưởng không mấy tốt đẹp đối với người nhận việc tiếp đó.

Và điều cuối cùng quan trọng không kém đó chính là văn hóa công ty của Bạn. Nếu Bạn gây dựng được một nền văn hóa công ty lành mạnh mà trong đó các nội quy, quy định về nhân sự được phổ biến rõ ràng và cẩn thận, nhân viên công ty cảm thấy điều gì họ có thể làm được, điều gì không nên thì có thể Bạn đã ngăn chặn trước được nguy cơ mất trộm bởi các tay trộm cao cấp. Chưa chắc bản thân người lao động đã có ý đồ kiếm chác từ công ty nhưng nếu môi trường quá dễ dàng và không được kiểm soát chặt chẽ thì chắc chắn sẽ có một lúc lòng tham của họ sẽ trỗi dậy. Và rồi cái gì đến sẽ đến. Chỉ có môi trường làm việc trong lành mới tạo ra được những con người trung thực.

Dịch từ   tài liệu   của Ward Howell International- BWP

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Read More

Trả lời câu hỏi "Tại sao phải huấn luyện nhân viên"? - Human Capital

Trả lời câu hỏi "Tại sao phải huấn luyện nhân viên"?

(Quản Trị) Huấn luyện nhân viên là một công việc không kém phần quan trọng. Tại sao lại như vây?

1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường khắc nghiệt. Bạn sẽ làm gì khi một bác sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một quyển sách hay tham dự buổi hội thảo nào kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Tại sao tất cả những cá nhân xuất sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời gian cho việc luyện tập?

4. Những người huấn luyện nhân viên bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một công ty thành công hay không hầu hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược chăm sóc khách hàng không thể thực hiện được nếu không có đội ngũ bán hàng được huấn luyện tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nhiệt tình của một nhân viên bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không năng suất lao động sẽ bị giảm. Nếu không được bồi dưỡng nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% nhân viên sale bị sợ và nghỉ việc trong năm đầu tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.

8. Kinh nghiệm trong quá khứ và được giáo dục bài bản không có nghĩa là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử chi phí cho một giao dịch bán hàng của nhân viên sale, bạn sẽ thấy họ nên được huấn luyện để nâng cao tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những nhân viên sale đã trải qua lớp huấn luyện chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% công ty không huấn luyện thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của nhân viên mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các công ty thường nhồi nhét kiến thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "huấn luyện bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc huấn luyện là bảo hiểm cho tài sản lớn nhất của chúng ta   nhân sự   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa huấn luyện kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những nhân viên bán hàng giỏi rất sắc bén vì họ có thể loại bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày đầu tiên sự hăng hái của công việc mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng, 80% nhân viên bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan trọng đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ thờ ơ của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ HUẤN LUYỆN NVQLBH

1. Nhân viên quản lý bán hàng (NVQLBH) chịu trách nhiệm chính trước những kết quả đạt được của những nhân viên bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (nhân viên quản lý) được tính ra từ sự tiến bộ của những nhân viên. Vậy mà thực sự sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi nhân viên sale để nâng cao kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và huấn luyện NVQLBH đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách nhất trong công tác quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc thăm dò đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản mô tả công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa huấn luyện hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng phù hợp với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 công ty trong cuộc thăm dò có chương trình huấn luyện NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không thích hợp.

7. "Trong một tháng, những nhà quản quản lý giỏi ngày nay có thể quyết định nhiều hơn ông cha của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Để có bảng mô tả công việc tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng mô tả công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng tiếc này?

   Bảng mô tả công việc chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:
   Một công ty nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được trao đổi khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một nhân viên khác. Không những chi phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển nhân viên này đã bị ảnh hưởng.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng mô tả công việc, bạn cần chú ý các yêu cầu cơ bản sau đây:
*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng mô tả công việc chung chung là ứng viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn. Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu ứng viên “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

   Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu ứng viên có “tinh thần hợp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: mô tả chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoài ra, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai.    Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, ứng viên sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.
*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được người tài. Vì vậy, ngoài khoản   lương   bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

   Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu công ty bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho công ty để thu hút được ứng viên giỏi nhé.

Một bảng mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
   - Tên và địa chỉ công ty
   - Chức danh
   - Các trách nhiệm chính của ứng viên
   - Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
   - Chế độ lương bổng
   - Yêu cầu học vấn/kinh nghiệm
   - Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.

   Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng mô tả công việc hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là bình thường. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho công ty. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng mô tả công việc hiệu quả đấy. Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Nguồn: Internet

Read More

Thiếu Thì Đã Sao? - HRM

Thiếu Thì Đã Sao?

Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách Đánh Giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã chia sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.



Từ một bài thơ cổ

Theo Rutherford, mọi sự vật đều có liên hệ đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối liên hệ đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên hệ với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có liên hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:

Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà trận chiến bị thua
Thiếu một chiến thắng mà vương triều bị đổ

Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.

Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tác động đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục tiêu chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều liên hệ với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và cuối cùng thể hiện trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời gian thì những công việc ấy sẽ tác động đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.

Viết lại thành một bài thơ mới

Rutherford đã từ khái niệm nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có trách nhiệm quản lý kế hoạch dự án với các mục tiêu dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua ví dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và kiến thức mà còn cần xem xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.

Việc đánh giá này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong đào tạo nhân viên không? Câu trả lời của ông là khi nhân viên được đào tạo xong và quay về với công việc thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một ứng viên bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công việc đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công tương lai nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục tiêu công việc trong phạm vi trách nhiệm ứng viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục tiêu nơi làm việc, không phải cho đào tạo. Chính vì thế, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:

Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm doanh nghiệp thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO lên đường
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một kỹ năng.

Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty L&A

Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân lực

“ Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân sự. Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân sự. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi trong đó có sự thay đổi cách thức Quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới rượu cũ””.

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế nước ta đã có sự giảm sút đáng kể trong thời gian gần đây. Sản xuất đình đốn, hàng hóa tồn kho tăng cao, nợ xấu ngân hàng tăng dẫn đến nhiều Doanh nghiệp phải sản xuất cầm chừng, thu hẹp quy mô, thậm chí ngừng hoạt động hoặc phá sản. Trước tình hình đó Đảng và Nhà nước đã chỉ đạo Chính phủ tái cấu trúc lại nhằm nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Đây cũng chính là thời điểm, là cơ hội để khẳng định lại vai trò của quản trị nhân sự.

Có thể thấy nguyên nhân dẫn đến tình trạng suy thoái hiện nay là nhân lực hay chính xác hơn là năng lực quản lý không tương xứng với nguồn lực đầu tư tăng nhanh trong thời gian qua.Yếu kém về Quản trị chiến lược kinh doanh thể hiện qua hiện tượng đầu tư tràn lan, đầu tư ngoài ngành hay đầu tư quá lớn vào bất động sản mà không tính đến chu kỳ rất rõ và sức mua của thị trường.

Yếu kém về phẩm chất đạo đức cũng góp phần không nhỏ làm suy yếu các tổ chức kinh tế. Tình trạng tham những , lạm dụng quyền lực cũng xảy ra trong các Doanh nghiệp nhà nước mà hai ví dụ điển hình là Vinasin và Vinalines.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến yếu kém kề trên là quản trị nhân sự chưa tốt mà trực tiếp là chưa tạo ra được một môi trường trong đó đề cao năng lực và các giá trị đạo đức.

Ở nhiều Doanh nghiệp yếu tố nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu nên chưa quan tâm đúng mức đến việc nâng cao năng lực Quản trị nhân sự.
Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân sự.Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân sự.Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi cách thức quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức Quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới, rượu cũ”. Theo logic của sự phát triển thì trong giai đoạn tới các Doanh nghiệp sẽ tập trung đầu tư phát triển nhân lực và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân sự.

Một số lĩnh vực Quản trị nhân sự cần tập trung trong thời gian tới là nâng cao tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, đề cao nguyên tắc dựa trên năng lực, áp dụng các phương pháp Quản lý thực hiện công việc, phát triển nhân lực chất lượng cao, phát triển văn hóa tổ chức…Để đổi mới và nâng cao năng lực Quản trị nhân sự điều kiện tiên quyết là sự quan tâm và cam kết của Lãnh đạo cấp cao nhất để có thể đầu tư bài bản và thích đáng, để Quản trị nhân sự thực sự mang tính chiến lược và lâu dài.Về phía những người làm công tác chuyên môn về quản lý nhân sự cũng cần tiên phong trong nỗ lực đổi mới của Doanh nghiệp.Yêu cầu mới cũng đòi hỏi họ phải nâng cao trình độ, năng lực mà đẩy mạnh các hoạt động hiệp hội nghề nghiệp như Ngày nhân sự Việt Nam là một điển hình.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
 TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn quản trị nguồn nhân lực
Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia HN

Read More