Công việc và thăng tiến nghề nghiệp - Hr news

Công việc và thăng tiến nghề nghiệp

Có lần, một cư dân mạng đã chia sẻ một câu chuyện về quan niệm của nhiều người về công việc và nghề nghiệp như sau:



“Bất kỳ lúc nào bị trễ giờ đến nơi làm, tôi lại chọn giải pháp tốt nhất là nhảy vào một chiếc taxi đầu tiên nhìn thấy bên đường. Thông thường, tôi luôn đặt ra vài câu hỏi để làm tan đi sự im lặng giữa người tài xế và khách, đại loại như “Hôm nay anh đã chở được bao nhiêu khách rồi?” và tiếp theo là “Anh có thấy thú vị với nghề lái taxi không?”.

Lần này, ngay khi những lời ấy vừa rời khỏi miệng, một cảm giác hối tiếc ập đến với tôi, dù hơi muộn màng. Sau năm phút nặng nề trôi qua, tôi mới nghe được lời đáp của người tài xế với câu hỏi thứ hai của tôi. Anh ta chậm rãi giải thích là làm tài xế taxi chỉ là một công việc, không phải là một nghề nghiệp.

Anh chẳng thấy vui vẻ gì khi cả ngày phải làm công việc nhàm chán này. Tôi tò mò, hỏi thêm về nghề nghiệp nào mà anh ta cho là tìm thấy được sự thú vị.

Câu trả lời là ví dụ làm bảo vệ một trạm ATM ở nơi nào đó. Tôi đã bật cười khi nghe điều ấy. Tôi định bụng là cho tới lúc tôi xuống xe, cứ mỗi ý tưởng vui như vậy được phát ra sẽ xứng đáng hưởng một khoản tiền bo. Và rồi tôi đã cười không chỉ một lần. Thật ra chuyện không đáng cười.

Sau khi những tiếng cười chấm dứt, tôi sớm nhận ra được một bài học mình vừa tiếp nhận. Đó là dù trong hoàn cảnh nào, điều thú vị mà người ta quan tâm đến là công việc đang làm có đường thăng tiến nào không. Có vẻ như điều ấy còn quan trọng hơn cả chính bản thân công việc mà họ đang làm nữa”.

Quay lại với chuyện quản lý trong doanh nghiệp. Câu hỏi được đặt ra là: Doanh nghiệp có chỉ ra được đầy đủ mọi lộ trình thăng tiến cho đội ngũ nhân viên của mình không? Liệu với những công việc không có đường thăng tiến thì nhân viên sẽ cảm nhận ra một ngõ cụt lấp ló ở cuối đường không? Khi không thăng tiến được, nhân viên sẽ chán nản, làm việc kém hiệu quả và liệu họ sẽ chuyển sang nơi làm việc mới không?

Xem ra, kịch bản của câu chuyện thăng tiến phải được xây dựng từ hai phía:

- Phía lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết kế trước các lộ trình thăng tiến nghề nghiệp và đặt ra chính sách, tiêu chuẩn năng lực cần thiết đối với từng vị trí công việc theo một lộ trình, rồi công bố rộng rãi để mọi nhân viên đều có hình dung ra họ sẽ đi lên trong lộ trình đó ra sao.

- Phía đội ngũ nhân viên, ai cũng cần học hỏi và tích lũy dần những năng lực cần thiết nhằm đáp ứng được những đòi hỏi và mong đợi của doanh nghiệp đối với từng vị trí công việc trên suốt lộ trình để có thể nghiễm nhiên thăng tiến mà không lo gặp phải ngõ cụt vào một ngày nào đó.

Nói thì đơn giản như vậy, nhưng kỳ thực, việc doanh nghiệp thiết kế được các lộ trình thăng tiến cho đội ngũ nhân viên là một việc không dễ dàng chút nào. Nếu doanh nghiệp muốn mình sở hữu một nguồn nhân lực đủ mạnh, có sức cạnh tranh trên thị trường thì sớm hay muộn gì cũng phải cố gắng thực hiện cho được công việc đó. Nó cũng quan trọng tương tự những yếu tố khác như tài chính, khách hàng hay hệ thống các quy trình nội bộ trong doanh nghiệp

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Chọn người tài không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   nhân viên mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu hiện tại và đáp ứng được yêu cầu trong tương lai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những yêu cầu ở tương lai. Thay vì chọn một nhân viên mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công việc hiện tại, nên chấp nhận người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy phù hợp với yêu cầu của công ty trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của công ty, sau đó chú trọng tuyển dụng những nhân tài giúp công ty đạt được mục tiêu đó.

Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân sự   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ yêu cầu của công việc mà công ty cần tìm người đảm nhiệm. Hãy tự xác định rõ loại người nào phù hợp nhất với công việc này. Nếu công ty đã có những người giỏi ở vị trí tương tự, hãy trao đổi và ghi nhận những ý kiến của họ, quan sát cách thức họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lựa ứng viên, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với công ty. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các ứng viên như trình độ chuyên môn, thang điểm đánh giá chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hầu hết các công cụ đánh giá và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan trọng thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm ngặt hơn.

Tuyển người càng thích hợp, lợi ích càng nhiều

Người thích hợp nhất sẽ đóng góp nâng cao năng suất và tạo lợi nhuận cho công ty nhiều hơn hẳn so với mức chi phí mà công ty phải trả cho người ấy. Nhưng cần lưu ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn yêu cầu của công ty và khả năng đáp ứng của ứng viên để chọn người phù hợp nhất, để bảo đảm họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ công ty.

Ngược lại, thuê người không phù hợp sẽ chẳng được ích lợi gì, mà còn khiến công ty tốn nhiều chi phí và thời gian.

Tuyển dụng sai lầm sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tạp chí Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển dụng. Bộ Lao động Mỹ tổng kết rằng các công ty phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm phí tuyển dụng, huấn luyện, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới bắt đầu đảm nhiệm vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa thể hiện được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần lao động trong công ty.

Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, ví dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho công ty gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tích công việc của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm túc, bản phân tích công việc sẽ cung cấp danh sách các kiến thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng đảm nhận vị trí cần tuyển dụng.

Một công việc (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những yêu cầu cho ứng viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, công ty sẽ biết chọn người thế nào và cách thức kiểm tra để đánh giá ứng viên ra sao.

  Nhân sự mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tích một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công việc lâu hơn.

Chọn lựa ứng viên phù hợp nhất với công việc

Một khi công ty đã hiểu thấu yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều công cụ giúp xác định người phù hợp nhất như đánh giá trên hồ sơ, thực hành kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn đánh giá khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay phương pháp tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên đoán khả năng làm việc của ứng viên trong thực tế, cho nên các công ty cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng người tài phù hợp với nhu cầu của mình. Bên cạnh đó, tuyển dụng không nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời gian. Một khi công ty xác lập được quy trình chuẩn thích hợp thì việc tìm ra nhân tài cho vị trí cần thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Read More

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp - Human Resources Management

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.

Doanh nghiệp là một pháp nhân hay một tổ chức chủ yếu tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Một tổ chức kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hợp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và vì thế đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.

Ngoài việc làm ăn   tìm kiếm   lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp.

Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tích các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của doanh nghiệp.

1. Các yếu tố hữu hình

Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa DN này có thể ở mức cao.

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong DN. Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng.

Nếu ai đó trong ban lãnh đạo tối cao như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.

Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay, phần lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dù ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tác động nhất định của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh nhân và danh hiệu doanh nhân văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.

3. Các quy định về văn hóa

Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệp nào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc chắn ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

Đạo đức kinh doanh

Trong marketing hiện đại, không ít DN như Công ty Sữa Tam lộc của Trung Quốc luôn luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia.

Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hiện trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi phạm luật pháp. Văn hóa DN này cũng vì thế mà bị cộng đồng đánh giá rất thấp. Có thể chỉ do một vài lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và nhân viên thông qua bộ máy quản lý DN phải chịu trách nhiệm một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Giá trị theo đuổi

Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.

Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.

Niềm tin

Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN đơn thuần là công việc, chỉ cần trả   lương   cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.

Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tế đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay biểu hiện quyết tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc. Các anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những hoàn cảnh tương tự như vậy. Hành động dũng cảm như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định chắc chắn rằng niềm tin là động lực quan trọng của con người.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, DN khó có thể tập hợp được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan trọng không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.

Thái độ ứng xử

Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của DNVN đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.

Hành vi giao tiếp

Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao tiếp. Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Vì vậy DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các cơ quan quản lý nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương mại… DN cũng là một tổ chức, vì vậy cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.

4. Các quy ước chưa thành văn

Theo quan sát của tác giả, đa số các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì vậy, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công việc như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không đồng tình với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt người tài và sử dụng nhầm người.

5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân viên múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nổi tiếng… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không vì thế mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, cho nên đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của DN.

Kết luận & đề xuất

Mặc dù còn cần nhiều thời gian để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các yếu tố nội hàm của nền tảng văn hóa doanh nghiệp và một số ví dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận cơ bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng kết hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh bền vững cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp. Có thể thành lập phòng văn hóa doanh nghiệp hay ban văn hóa doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hiện mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các yếu tố nội hàm cơ bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các mức độ chưa có hay đã có ở mức độ thấp, trung bình, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp phù hợp và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.

Tiến sỹ Hoàng Đình Phi

Phương pháp phỏng vấn theo tình huống

Nguyên tắc xây dựng các tình huống Bạn tạo ra tình huống cho phép kiểm tra những gì bạn quan tâm trong thời điểm hiện tại. Ví dụ, tôi muốn kiểm tra xem điều gì mà ứng viên này cho là quan trọng: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và ý thức bảo vệ danht iếng của công ty. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập tình huống, trong đó, hai yếu tố này sẽ mâu thuẫn nhau và đề nghị ứng viên tìm lời giải.

Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:

A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu yếu tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông báo cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, chấp nhận thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho công ty bạn. Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích lập luận của mình.

Trường hợp 2 Anh/Chị là nhân viên một công ty tư vấn. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi công ty bạn lại chuyên tư vấn về lĩnh vực này). Khách hàng cần tổ chức một chiến dịch quảng cáo để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề nghị khách hàng:

A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc quảng cáo được thực hiện qua đối tác của công ty Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thử nghiệm với chi phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và tổ chức đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham gia.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị hướng dẫn đại diện của công ty khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc công ty khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.

Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tư vấn).

Có thể chia các tình huống này làm ba nhóm:

A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;
b/ Các giá trị và quan điểm được kiểm tra.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được kiểm tra

Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân sự   đều muốn có được một công cụ cụ thể cho phép mình xác định xem ứng viên tiềm năng có thích hợp với vị trí công việc trong công ty hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm tình huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các tình huống được đưa ra, một phần các tình huống này hướng đến việc mang lại sự hình dung về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và dĩ nhiên là không có các câu trả lời chuẩn, phù hợp với tình huống của công ty và văn hóa của công ty.

Sự khác biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh thể hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Sự khác biệt cơ bản của phương pháp báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và phương pháp tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh thể hiện ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm cách thức để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cần thiết đối với nhân viên bộ phận bán hàng (bất cứ vị trí nào cần thiết cho tình huống này) và lựa chọn công cụ xác định chúng.

2. Hãy mô tả một nhóm làm việc lý tưởng. Bây giờ hãy nêu ra/mô tả vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.

Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, kiến thức về cơ sở quản trị

3. Hãy hình dung một tình huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản lý, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây ảnh hưởng với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra ảnh hưởng đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.

4. Nhân viên thường lẩn tránh trách nhiệm, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn thành công việc hiện tại, nhưng cuối cùng thì thực hiện tốt. Nhân viên này làm việc trong công ty đã được nửa năm. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.

Phogn cách quản lý, khả năng phân tích tình huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có xu hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết tình huống phát sinh. Kiến thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình nhân viên.

5. Trong một công ty lớn cxuất hiện tình huống sau: trong suốt một thời gian dài, bộ phận bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng cách biệt khỏi các bộ phận khác. Bộ phận bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời điểm nào đó, Ban giám đốc công ty đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các bộ phận vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các quan điểm đúng/sai của các bên và đề xuất cách giải quyết mâu thuẫn.

Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tích đa yếu tố, khả năng tạo ảnh hưởng đối với tình huống, phong cách quản lý, sắp xếp trình tự các ưu tiên.

6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng trung bình hay một “ngôi sao” với tham vọng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giải thích câu trả lời của mình. Anh/Chị thích chọn ai?

Khả năng phân tích, sự phù hợp hoặc không phù hợp của chính sách công ty nơi nhân viên được tiếp nhận vào làm việc

7. Hãy sắp xếp trình tự ưu tiên của ý nghĩa các thông số dữ liệu trong tình huống khi Anh/Chị tiếp nhận một nhân viên bộ phận bán hàng:

Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới áp lực cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giải thích câu trả lời của mình.

Sắp xếp các trình tự ưu tiên, sự phù hợp-không phù hợp các giá trị công ty nơi nhân viên được tiếp nhận vào làm việc.

8. Hãy thử hình dung rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và bây giờ trở thành nhân viên dưới quyền của Anh/Chị. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?

Khả năng phân tích, diễn giải, xu hướng buộc tội nhân viên, kỹ năng quản trị thực hành.

9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ suất, một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một hợp đồng làm ăn lớn. Một nhân viên khác thì lại ký được hợp đồng tương tự nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm hoa hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, công ty đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối hấp dẫn. Hãy mô tả phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng tình huống.

Tính trung thực và khả năng sắp xếp, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên liên quan đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân viên. Mức độ nghiêm khắc khi đánh giá sai sót, khả năng   đào tạo   nhân viên.

10. Một nhân viên trước đây có kết quả làm việc xuất sắc nhưng bây giờ làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Tình huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?

Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, xu hướng buộc tội nhân viên.

11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc hiện tại, Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoa hồng. Hãy tìm cách thức để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên này.

Kỹ năng động viên khuyến khích nhân viên dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.

12. Hãy mô tả tình huống, trong đó nhân viên được bố trí làm việc theo nhóm và sự tương tác giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi

Khả năng nhìn nhận các giải pháp phi chuẩn (câu trả lời đúng – nếu người nhân viên ở trong thành phố hoặc trong văn phòng).

13. Hãy mô tả chân dung một nhân viên dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.

Sự phù hợp giữa hình dung của ứng viên với thực tế của công ty

14. Trong nhóm có một nhân viên thường xuyên yêu cầu mọi người giúp đỡ mình. Điều tốt và xấu trong tình huống này là gì.

Phân tích, diễn giải, quan điểm buộc tội

15. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản lý con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (Có lẽ chúng ta thường nhận được câu trả lời tệ nhất là “tạm được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một nhân viên dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào phù hợp với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...”

TÌNH HUỐNG tương tự đã được dẫn ra để đánh giá nhân iên bán hàng và, đương nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho ứng viên vào vị trí quản lý bộ phận bán hàng.

Chúng ta kiểm tra khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá trung thực, cởi mở, kha 3năng quản lý con người dựa trên nền tảng giao tiếp ngắn ngủi.

Vận tải, phân phối và phục vụ khách hàng

1. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế công việc thông qua các nhà phân phối và nêu ví dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các ví dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi.

3. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của công việc thông qua hệ thống phân phối – nhà nhập khẩu trực tiếp thực hiện việc giao hàng từ công ty mẹ và dẫn ra các ví dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc tương tự được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong tình huống tương tự?

4. Hãy hình dung rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.

5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị đề nghị phương án mua hàng thanh toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.

6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là tạo dựng một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề xuất các phương án giảm giá có thể và giải thích hiệu quả của từng phương án.

7. Hãy hình dung rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hỗn hợp sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hỗn hợp sản phẩm.

9. Hãy hình dung rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cần thiết trong kho đã có sự sai sót nhầm lẫn. Hậu quả của tình huống này có thể là gì? Hãy hình dung rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giải thích? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập kế hoạch dự trữ hàng hóa chính xác đối với kinh doanh. Sự hình dung về việc quản lý hàng trữ kho.

10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong bộ phận kinh doanh muốn lượng hàng hóa cần thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao tình huống này nói chung không có lợi xét từ quan điểm kinh doanh.

11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?

Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm chi phí cho phân phối và vận chuyển.

12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giải thích các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và vận chuyển cho từng nhóm sản phẩm.

13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng chịu trách nhiệm, đàm phán, kỹ năng quản lý xung đột.

14. Khách hàng yêu cầu Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (ví dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng quản lý xung đột, khả năng đàm phán, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.

15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sai sót. Anh/Chị cần thông báo điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.

Khả năng làm việc với nguồn thông tin tiêu cực.

16. Trong thời điểm hiện tại, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra công thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công việc, khả năng dự báo các chi phí tạm thời cho tương lai.

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan trọng. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Bạn biết cách tạo ảnh hưởng đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cần thiết mặc dù món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và tại sao bạn lại làm như vậy?

Hãy tưởng tượng là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn hiện nay nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giải thích việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?

Read More

Kính gửi anh chị em và cá bạn, - HRM

Kính gửi anh chị em và cá bạn,

Cách đây khoảng 5 tháng tôi có thành lập 1 dự án nho nhỏ theo dạng Crowdfunding, kêu gọi mọi người cùng góp vốn hỗ trợ dự án hoàn thành. Sau khi kêu gọi xong tôi đã được 71 anh chị ủng hộ. Số tiền đã đủ để xuất bản sách nên tôi đã dừng tiếp nhận. Dự án dự định đến tháng 8 là phải hoàn thành nhưng do một số khó khăn nên bị kéo dài tới tận bây giờ. Tôi xin thành thật xin lỗi các anh chị em về sự chậm trễ này.

Sau bao nỗ lực, cuối cùng thì mọi việc cũng đã xong. Bản in can đã được gửi sang nhà in. Chỉ còn vài hôm nữa là sách sẽ ra kệ.

Lúc đầu tôi định in số lượng là 1000 bản, mỗi cuốn 120 trang. Nhưng sau khi cân đối chi phí thì thực tế số lượng sách in đợt này là 500 bản, mỗi bản dày 204 trang. Số sách này sẽ được gửi tặng cho các thành viên dự án và lưu giữ lại nhà xuất bản, nhà in, thư viện quốc gia khoảng 100 quyển. Như vậy là còn 400 cuốn.

Thực ra, làm tác giả thì ai cũng muốn sách của mình tới được tay độc giả. Chính vì thế nhân cái sự sung sướng là thêm 1 đứa con tinh thần của mình sắp hoàn thành, tôi viết mấy dòng này mong anh chị em, bạn bè ủng hộ để tôi có thêm động lực tiếp tục hoàn thiện hơn nữa cho các sản phẩm tiếp theo.

Tóm tắt về sách : "Cuốn sách là tập hợp 1 phần trong gần 1000 bài viết online trên mạng của blognhansu.Net . Các bài viết về kinh nghiệm, trải nghiệm, các kỹ thuật trong nhân sự theo cách nhìn cá nhân của tác giả. Các bài viết được viết theo dạng chia sẻ kinh nghiệm nên hơi giống tản văn nhưng không phải là văn học. Bên cạnh đó bài viết có chủ đề về nghề nhân sự nên hơi giống sách nghiên cứu. Như vậy các bài viết này là sự pha tạp, có thể gọi nó là nhật ký nghề nhân sự". Nhìn vào tóm tắt này hi vọng mọi người có thể nắm sơ qua tinh thần của sách muốn nói lên điều gì.

Dự kiến của tôi sẽ nhờ Alphabook phát hành ở các hiệu sách Alpha. Anh chị nếu muốn mua sách, vui lòng đến hiệu sách của Alpha sau ngày 20/10 hoặc anh chị cũng có thể mua sách bằng cách thanh toán qua chuyển khoản. Tôi sẽ trực tiếp gửi sách cho anh chị qua đường chuyển phát nhanh.

Cụ thể thông tin như sau:
Giá trên bìa sách: 68.000 VND

Phương thức ủng hộ mua sách:
Bước 1: anh chị vui lòng chuyển giúp số tiền trên bìa: 68.000 VND + phí chuyển phát: phí EMS vào tài khoản của tôi.

Thông tin tài khoản:
Chủ tài khoản Nguyễn Hùng Cường
Vietcombank số tk: 001100403 9312 sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền Hà Nội;

Bảng giá chuyển phát: thời gian nhận sách trong khoảng 1 tuần.


Bước 2: sau khi chuyển khoản, anh chị vui lòng điển thông tin vào form xác nhận:
https://docs.Google.Com/forms/d/1g9WVbjii1LZ47IGtskbwJWllLa5y2B6hzyKz9oq60XY/viewform
và thông báo cho tôi qua thông tin liên hệ: (Vui lòng nhắn tin hoặc gửi mail trong thời gian làm việc hành chính)

Liên hệ: Mr. Nguyễn Hùng Cường
M: 0988 833 616
E: kinhcan24@gmail.Com
Fb: fb.Com/kinhcan2

Chân thành cám ơn anh chị, đã đọc, quan tâm, tin tưởng và ủng hộ. Dưới đây là một vài hình ảnh của quyển sách.

Trân trọng,







Danh mục các bài viết sẽ có trong sách:

Đôi lời của tác giả ... ... ... 5

CHƯƠNG 1: NGHỀ VÀ NGƯỜI
nghề nhân sự là gì ? ... ... ... 11
Người làm nghề nhân sự phải như thế nào ? ... ... ... 15
Người làm nghề nhân sự phải như thế nào? ... ... ... 19
Ask - năng lực của nghề nhân sự ... ... ... 22
Năng lực của vị trí chuyên viên, nhân viên nhân sự? ... ... ... 25
Lộ trình công danh của dân nhân sự - Career Path in HR ... ... ... 29

CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT SƠ NHẬP
Lý thuyết về quản trị nhân sự ... ... ... 31
Lý thuyết về quản trị nhân sự 2 ... ... ... 39

CHƯƠNG 3: TRẢI NGHIỆM
Xây dựng thương hiệu cá nhân - nhân sự nên làm ... ... ... 56
Nhật ký HRM - quyết định thành lập phòng nhân sự ... ... ... 58
Nhật ký HRM - khảo sát hiện trạng nhân sự ... ... ... 61
(nhân sự mới) HR Fresher khi mới vào nên làm gì? ... ... ... 65
Nhật ký hrm - điểm cộng cho các HR Fresher ... ... ... 69
Cách viết sổ tay nhân viên ... ... ... 74
Các nội dung nên có trong sổ tay nhân viên ... ... ... 76
Ofine tuyển dụng và những vấn đề hiệu quả công việc của người làm tuyển dụng ... ... ... 83
8 Công cụ nâng cao hiệu quả truyền thông trong tuyển dụng ... ... ... 92
Linkedin và công cụ truyền thông trong tuyển dụng nhân sự ... ... ... 93
Facebook và công cụ truyền thông trong tuyển dụng ... ... ... 99
Công cụ truyền thông trong tuyển dụng - Tuyển lao động phổ thông ở đâu là tốt nhất? ... ... ... 104
Nếu nỗ lực theo đuổi nghề nhân sự, liệu có đủ tiền mua đất xây nhà ở Hà Nội không? ... ... ... 110

CHƯƠNG 4: KIẾN GIẢI
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Theo cách nhìn của tháp nhu cầu ... ... ... 119
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Theo cách nhìn của chức năng phòng nhân sự ... ... ... 124
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Siêu dự án và tạo động lực ( Motivation ) ... ... ... 137
Các công việc phòng nhân sự phải làm … - Thuyết abcd của Paul R. Lawrence và Nitin Nohria .........146
Tuyết nhân trị - pháp trị và các công việc phòng nhân sự phải làm … ... ... ... 151
Tuyết pháp trị trong tạo động lực (Motivation) và các công việc của nhân sự ... ... ... 153
Tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ - Muốn làm được điều này nên biết về nhân sự ... ... ... 159
5 Yếu tố ảnh hưởng đến chính sách nhân sự của dn ... ... ... 170
Mối liên kết giữa các công việc nhân sự … ... ... ... 173
Tản mạn, nhân sự nên học marketing … ... ... ... 179
Setup công việc nhân sự cho starup - Công ty mới khởi nghiệp như thế nào ? ... ... ... 181
Công ty 1 năm tuổi và những công việc nhân sự phải làm ... ... ... 190
Phụ lục 1: Mẫu hợp đồng lao động bản song ngữ tiếng Anh – Việt ... ... ... 198
Phụ lục 2: NS - 03 - BM07: Hop dong Lao dong ... ... ... 201

Phân tích kiểu tính cách để quản lý nhân viên

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thành thạo. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi doanh nghiệp, các nhân viên cần phải vững vàng, hoà đồng và thông minh, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý nhân viên hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một đội ngũ nhân viên thích hợp nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại nhân viên lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách nổi tiếng Rich Dad, một nhà đầu tư, một doanh nhân và một chuyên gia   đào tạo   kinh doanh với quan điểm luôn thay đổi cách thức mọi người suy nghĩ về tiền bạc và đầu tư – thì cách thức nào càng đơn giản và dễ dàng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là tập trung vào bốn đặc tính cơ bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào thể hiện khá đầy đủ tất cả các tính cách của các nhân viên ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải chiến thắng

Đối với các doanh nghiệp, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các nhân viên với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tích kỹ từng kiểu tính cách nhân viên:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những nhân viên hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quanh được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở phát sinh. Tuy nhiên, các nhân viên này có khuynh hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công việc. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công việc của mình. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể trông mong ở họ để thể hiện và làm đúng những gì được yêu cầu.

Nhưng đừng mong đợi các nhân viên này tự mình thúc đẩy hay mở rộng bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, áp lực công việc hay các hạn định hoàn thành công việc gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các luật sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các ý kiến của mình và sẽ bảo vệ quan điểm của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người thông minh. Điểm bất lợi chủ yếu đó là các nhân viên này đôi lúc rất bảo thủ và thường không quan tâm tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ doanh nghiệp thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu nhân viên kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để chiến thắng.

Những nhân viên "Tôi phải chiến thắng" có định hướng và sự ngoan cường để trở thành những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải chiến thắng". Có như thế, doanh nghiệp mới thực sự có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa doanh nghiệp lên các tầm cao mới và quản lý, sắp đặt tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì động viên các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giải thích rõ lý do và căn nguyên của các thất vọng khi chứng kiến tập thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các doanh nghiệp không thể thiếu những nhân viên "Tôi phải chiến thắng", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, doanh nghiệp cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các đàm phán, thương thảo kinh doanh.

Bên cạnh đó, các nhân viên "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, doanh nghiệp có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý nhân viên luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các nhân viên, hiểu được bản thân họ, các điểm mạnh của họ và những gì động viên họ sẽ là nền tảng cho mọi mục tiêu tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Read More

CEO và việc quản lý nhân sự - Human Capital

CEO và việc quản lý   nhân sự

Nếu hỏi một giám đốc điều hành (CEO): “   quản lý nhân sự   của công ty làm gì?”, thì đa phần câu trả lời là: “Tôi chỉ biết cần phải có một quản lý nhân sự”.

Hầu hết các CEO cũng không có câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản lý nhân sự giúp công ty cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận phụ trách nhân sự nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh trong công ty.

Vì thế, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), chia sẻ những việc mà các nhà quản lý nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản lý để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá công ty gắn với hình ảnh trọng dụng nhân tài, quảng bá bằng mọi phương tiện, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân sự nên hiểu rõ văn hóa của công ty và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích   tuyển dụng   , mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, phương tiện truyền thông và cộng đồng doanh nghiệp.

3. Huấn luyện tất cả nhân viên nói lên sự thật tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thật là văn hóa của mọi công ty lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân sự phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty, tạo lập mô hình   tuyển dụng   hiệu quả.

6. Soạn thảo các quy định nhân sự đáp ứng quy định của công ty nhưng không quá nhiều để không khiến nhân viên bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ em.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan trọng.

8. Gieo ý thức cho nhân viên về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi   đào tạo   , thực hành quản lý, và qua mỗi cuộc nói chuyện tại chỗ.

Theo Harvard Business Review

Tham khảo từ Blog chia sẻ kinh nghiệm Nhân sự – Hrblog : http://blognhansu.Net

Read More

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự - Hr Blog

4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định nhân sự

Theo diễn giả chính của chương trình, chuyên gia Phạm Hồng Tâm - nguyên Giám đốc Đào tạo và Phát triển nguồn nhân sự PriceWaterHouse Cooper, lời giải cho vấn đề này là DN cần tiếp cận vấn đề một cách hệ thống.



Hiện có nhiều mô hình hệ thống quản trị nhân sự được áp dụng tại các công ty lớn. Song nếu chỉ áp dụng một cách rập khuôn sẽ tạo nên gánh nặng lẫn lãng phí cho các DN vừa và nhỏ.

Vì vậy, công thức vàng trong quản trị nhân sự đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ là hiệu quả công việc nhân viên = năng lực + động lực + môi trường làm việc của mỗi cá nhân.

Theo đó, để tạo được hiệu quả công việc cao, DN cần áp dụng cả nhân trị lẫn pháp trị trong quản lý, đồng thời cung cấp đủ điều kiện để nhân viên làm tốt công việc của mình.

1. Pháp trị KPI

Theo bà Nông Vương Phi - Giám đốc nhân sự Công ty TNHH MTV Dây và Cáp Sacom, KPI là hệ thống được nhiều DN áp dụng hiện nay trong quản lý nhân sự nhưng còn nhiều bất cập.

Về lý thuyết, khi áp dụng hệ thống đánh giá, DN phải xây dựng thước đo chuẩn, người đánh giá phải được đào tạo đúng phương pháp thì hệ thống mới phát huy hết tính khoa học, hiệu quả khi triển khai.

Thực tế khi áp dụng, doanh nhân Nguyễn Thị Minh Châu đến từ Công ty TNHH Truyền thông Mio chia sẻ: "Mỗi lần áp dụng KPI để đánh giá cuối năm thì thường vấp phải phản ứng buồn, khóc của nhân viên. Điều này làm tôi chùn tay trong việc ra quyết định phạt".

Trong trường hợp này, doanh nhân Ngô Thanh Tùng của Công ty cổ phần Active cho rằng khi áp dụng KPI, cấp quản lý cần phân định rõ hai yếu tố định tính và định lượng. Những yếu tố định lượng thì thưởng, phạt dựa theo quy định của công ty. Yếu tố định tính bao gồm những nỗ lực, cảm xúc cá nhân nên đến sau để bổ sung cho quyết định thưởng, phạt. Nếu quá phụ thuộc vào cảm xúc, DN sẽ dễ rơi vào tình huống như trên.

2. Nhân viên là con người, không phải máy móc

Chuyên gia Hồng Tâm lưu ý các DN: “Đừng quên con người khác máy móc. Yếu tố nhân trị trong quản lý là không thể thiếu, bất kể quy mô công ty thế nào. Nếu không làm như vậy sẽ không giữ được người”.

Doanh nhân Trần Hoán Thông đến từ Công ty TNHH Kỹ thuật điện – tự động Tứ Hưng cho rằng DN Việt nhỏ, mang tính chất gia đình nên đôi khi những mô hình đánh giá chặt chẽ của nước ngoài không thể áp dụng được. Vì vậy, bên cạnh pháp trị, các chủ DN vừa và nhỏ cần áp dụng cả nhân trị, tức quan tâm đến đời sống của nhân viên, gia đình nhân viên.

3. Thường xuyên đo lường nhu cầu của nhân viên

Doanh nhân Nguyễn Thiệu Thái của Công ty CP Phần mềm Hiệu Quả Xanh nêu vấn đề: “Chủ DN lo cho nhân viên no thôi chưa đủ mà còn phải biết nhân viên có ấm và hạnh phúc không. Làm thế nào để khảo sát được nhân viên đang ấm hay đang lạnh một cách thực lòng?”.

Về vấn đề này, chuyên gia Hồng Tâm cho rằng định kỳ hằng năm DN cần làm hai khảo sát lớn: mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của công ty và mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ - tức nhân viên công ty.

Những khảo sát trên dựa trên bảng khảo sát lấy thông tin định lượng và phỏng vấn sâu để có thông tin định tính. Đối với các nhân sự đã rời công ty, DN cũng cần tìm hiểu rõ lý do của sự ra đi là gì để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý.

Để có kết quả khách quan, DN cần một đơn vị thứ ba độc lập để khảo sát, theo chuyên gia.

4. Minh bạch trong quản lý

Vấn đề tiếp theo là làm thế nào các DN vừa và nhỏ có thể tuyển được nhân sự chất lượng cao. Ở yếu tố này, chuyên gia Hồng Tâm phân tích thế mạnh của các DN vừa và nhỏ sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho nhân viên để phát triển bản thân và thăng tiến hơn so với công ty lớn. Điều cấp quản lý cần lưu ý là minh bạch trong lộ trình thăng tiến của mỗi nhân viên. Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.

Tương tự, doanh nhân Nguyễn Thị Mỹ Chi của Công ty cổ phần Ohashi chia sẻ góc nhìn từ thời gian còn là nhân viên một công ty IT. Bà Chi cho rằng các DN cần thông báo rõ ràng về mức lương, cơ hội phát triển bản thân, kể cả thời hạn sẵn sàng để nhân viên ra đi. Điều này sẽ giúp DN chủ động chuẩn bị trước về kế hoạch bổ sung nhân sự cho công ty.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Làm việc tại 1 công ty lâu hơn 2 năm sẽ khiến thu nhập của bạn giảm 50%

Một bài báo gần đây từ tạp chí Forbes đã nói rằng: “Làm việc tại 1 công ty lâu hơn 2 năm sẽ khiến tổng thu nhập của bạn giảm 50% trong vòng 10 năm.”

Trong biểu đồ phía dưới trích từ bài báo trên, đường màu xanh dưới cùng là thu nhập của bạn khi làm việc ở 1 công ty liên tục trong 10 năm. Với mỗi lần nhảy việc, thu nhập của bạn sẽ được nâng lên đường tiếp theo (màu da cam, màu xám, màu vàng). Màu xanh trên cùng là thu nhập bạn sẽ có được trong 10 năm nếu cứ 2 năm bạn nhảy việc 1 lần: cao hơn 50% so với đường màu xanh dưới cùng.



Đây là con số được tính theo mức lương và thị trường Mỹ. Ở Việt Nam, con số cụ thể sẽ khác một chút, nhưng thông điệp thì như nhau: Chuyển việc thường xuyên có khả năng tăng thu nhập của bạn lên đáng kể.

Tại sao chuyển việc hợp lý sẽ tăng thu nhập của bạn lên đáng kể

Vì thường công việc mới sẽ cho bạn 1 mức lương cao hơn mức lương hiện tại của bạn.

Có 2 lý do cho điều này: 1) Công ty mới cần bạn (vậy nên họ mới tuyển bạn), họ sẵn sàng offer mức lương cao để hấp dẫn bạn; và 2) Công ty cũ đã có bạn sẵn rồi, họ sẽ khó cho bạn một mức tăng đáng kể vì nhiều lý do, trong đó có tâm lý: “của nhà trồng được, sao phải giữ.”

Giả sử 2 người cùng có mức lương 14 triệu/tháng trong cùng 1 công ty. Mức tăng lương trung bình của vị trí đó là 8% và mức tăng trung bình của một công việc mới là 15%. Người A ở cùng vị trí đó trong 10 năm, người B chuyển việc 2 năm 1 lần. Sau 10 năm, người B sẽ có 1 mức lương cao hơn người A 37%.

Vì sao bạn nên chuyển việc

Thế giới đang rất đói khát nhân tài. Các công ty có thể cần ít người hơn với sự giúp đỡ của công nghệ thông tin, nhưng cần nhiều người thực sự “chất lượng” hơn (Ít nhưng mà chất).

Điều này có nghĩa là: nếu bạn thực sự có khả năng, bạn đang ở 1 thời điểm tuyệt vời để thay đổi công việc và đạt được 1 mức lương tương xứng hơn vì cung đang vượt xa cầu trong thị trường tuyển dụng nhân sự cao cấp.

Bethany Devine, 1 quản lý nhân sự cao cấp tại Silicon Valley, California, đã từng làm việc với nhiều công ty trong danh sách Forbes 500, nói: “Khi ở 1 công ty mãi mãi, bạn sẽ được tăng lương đều đều hàng năm. Tuy nhiên mức tăng này rất hạn chế. Khi nộp đơn sang 1 công ty khác, bạn có quyền đỏi hỏi 1 mức lương cao hơn mức lương hiện tại của bạn.”

“Tương tự với chức danh: 1 công ty thường có giới hạn số lượng người được thăng chức trong 1 năm, và nhiều khi bạn phải đợi đến “lượt” mình. Tuy nhiên, nếu bạn chuyển sang 1 công ty khác với đủ kinh nghiệm và khả năng cho 1 chức danh cao hơn, bạn sẽ có nhiều khả năng có được vị trí đó luôn mà không cần phải xếp hàng chờ ai cả.”

Devine cũng nói rằng bà thường thấy những nhân viên ở quá lâu trong 1 công ty tình trạng bị trả giá thấp hơn thị trường.

Tại sao bạn KHÔNG nên chuyển việc ngay hôm nay

Mọi người thường lo lắng về việc nhảy việc quá nhiều làm cho bạn mất điểm trong mắt nhà tuyển dụng. Đúng như vậy!

Sự thật là có nhiều nhà tuyển dụng sẽ loại hồ sơ của bạn ngay lập tức chỉ vì bạn đã từng nhảy quá nhiều việc trước đây. Đừng bao giờ quên điều này.

Ta cũng có thể nhìn vấn đề theo 1 góc khác: bạn sẽ được thưởng nếu bạn thành công (tăng 10-20% lương), vậy điều này có đáng để bạn thử?

Daniel Tedesco, General Manager của DEK Technologies tại TP. HCM, nói rằng công ty của ông không bao giờ tuyển ai nhảy việc nhiều hơn 1 lần trong 2 năm. Tuy nhiên, 1 số nhà tuyển dụng IT đã thừa nhận rằng chuyển việc 2-4 năm một lần là cách tốt nhất để đạt được thu nhập tối đa.

Câu hỏi không phải là bạn có nên nhảy việc hay không, mà là bạn nên chờ bao lâu rồi hẵng nhảy việc để đạt được mức thu nhập lý tưởng nhất cho mình và tận dụng mọi cơ hội.

Bên cạnh chuyện lương bổng, Shane Devlin, General Manager of ASWIG Solutions tại TP. HCM, nói nhảy việc có thể còn rất áp lực về tâm lý. Bạn cần xem xét đầy đủ các yếu tố về chất lượng cuộc sống, đời sống tinh thần, vật chất… Tiền bạc là quan trọng, nhưng nó phải cần bằng với các yếu tố khác trong cuộc sống của bạn, và nó không nên là kim chỉ nam cho mọi thứ.

Nhảy việc là 1 điều mạo hiểm mà chúng ta phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi quyết định. Về phía các công ty, tuyển thêm 1 người có thể làm tốt hơn 1 người khác chỉ 10% thôi, đáng giá ít nhất 25% tăng lương. Các công ty trả rất nhiều tiền để tuyển và huấn luyện người mới, trong khi sẽ rẻ hơn rất nhiều nếu họ chỉ tuyển những người tốt hơn và trả họ nhiều hơn.

Kết luận

Một lần nữa, thông điệp của chúng tôi KHÔNG phải là cứ 2 năm thì bạn nhảy việc 1 lần. Đây chắc chắn là 1 chiến lược tồi cho tất cả mọi người.

Thông điệp của chúng tôi là: Sau khi làm việc ở 1 nơi trong 2 năm, bạn nên dừng lại và nhìn vào bức tranh tổng quát. Hãy tự trả lời các câu hỏi: trong vài năm tới, mình muốn làm ở vị trí như thế nào, công ty như thế nào, tính chất công việc như thế nào, lương bổng như thế nào…

Nếu công ty hiện tại cho bạn cái bạn cần trong vài năm tới, dĩ nhiên bạn nên ở lại công ty đó và tiếp tục học hỏi, phấn đấu. Nếu bạn không chắc về điều này, hãy bắt đầu ngó nghiêng các cơ hội xung quanh.

Tại sao lại là con số 2 năm? Vì 2 năm là 1 khoảng thời gian đủ dài để bạn hiểu được 1 cách toàn diện công việc, đồng nghiệp, môi trường và cơ hội thăng tiến công ty hiện tại mang lại cho bạn.

Hãy chú ý rằng đây không phải là lời khuyên có thể áp dụng cho tất cả mọi người; nhưng tất cả mọi người nên cân nhắc lời khuyên này.

Việc bạn ở quá lâu trong 1 công ty và bị trả lương thấp hơn thị trường không phải là lỗi của quản lý hay doanh nghiệp, vì tối đa lợi nhuận và giảm chi phí là nghĩa vụ của họ. Nhưng, với tư cách là CEO của chính mình, bạn cũng có nghĩa vụ tối đa hóa lợi nhuận của bản thân.

Itviet.Com

Read More

Nhật Bản lập ngân hàng nhân lực hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ - Human Resources

Nhật Bản lập ngân hàng nhân lực hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ

Để hỗ trợ giải quyết thực trạng các công ty vừa và nhỏ khó tìm kiếm, đào tạo được lớp cán bộ quản lý doanh nghiệp kế tục, Chính phủ Nhật Bản vừa quyết định thành lập “Ngân hàng nhân tài kế tục” nhằm hỗ trợ nhân lực kế tục điều hành, phát triển cho các công ty vừa và nhỏ.

Ngân hàng này sẽ đưa vào hoạt động ngay trong năm nay với 14 Trung tâm hỗ trợ phát triển hoạt động doanh nghiệp. Dự kiến trong thời gian tới, Ngân hàng nhân lực sẽ phủ sóng hoạt động tới tất cả các địa phương ở Nhật Bản.

Ngân hàng nhân lực sẽ tìm kiếm, lựa chọn và kêu gọi nhân lực cao tham gia chương trình thông qua các buổi thảo luận, hội thảo do Hội công thương, các ngân hàng địa phương… tổ chức. Những nhân lực chất lượng cao và các công ty vừa và nhỏ trùng hợp về ý tưởng và đường lối sẽ được giới thiệu để tiếp xúc và đàm phán các điều kiện cụ thể.

Ngân hàng nhân lực sẽ đóng vai trò cầu nối những doanh nhân muốn khởi nghiệp với những công ty vừa và nhỏ muốn tìm kiếm người điều hành kế tục, đồng thời hỗ trợ quá trình chuyển giao hoạt động điều hành cho người kế tục.

Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhật Bản đứng trước nguy cơ đóng cửa do không tìm được người điều hành kế tục hoặc do người sáng lập doanh nghiệp muốn chuyển hướng kinh doanh và không thể tiếp tục điều hành doanh nghiệp. Việc giới thiệu nhân lực chất lượng cao tiếp quản sẽ giúp duy trì và phát triển doanh nghiệp, tạo được việc làm và đóng góp vào nền kinh tế.

Trong một số trường hợp, sau khi bàn giao hoạt động điều hành doanh nghiệp, người sáng lập doanh nghiệp sẽ thử sức ở những lĩnh vực mới, góp phần vào sự năng động của nền kinh tế Nhật Bản.

Theo Sách Trắng doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản, trong năm 2013 có tới hown 28.940 doanh nghiệp đóng cửa, tăng gấp đôi so với năm 2003. Lý do chính dẫn tới tình trạng này là không tìm được nhân lực thay thế khi lãnh đạo doanh nghiệp già yếu.

Hỗ trợ, thúc đẩy tính năng động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là nội dung quan trọng hàng đầu của Chính phủ Nhật Bản với mục tiêu thổi sức sống mới cho kinh tế các địa phương./.

Tri Phương/Tokyo (Vietnam+

Chính sách nhân sự công ty - COTECCONS GROUP

"Con người là chìa khóa của thành công" – nguồn nhân lực trong bộ máy COTECCONS GROUP được xem là tài sản quý giá nhất. Do vậy chúng tôi luôn quan tâm xây dựng đội ngũ Cán bộ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp để đưa Công ty phát triển ngày càng vững mạnh.

Tất cả CBNV luôn được tạo điều kiện ở mức tốt nhất để có thể chứng tỏ được năng lực của bản thân, hệ thống quản lý các cấp của Công ty luôn đánh giá khách quan, đúng mức về sự đóng góp của mỗi thành viên. Từ đó, nhân viên COTECCONS luôn ý thức vị trí đóng góp của mình trong việc hình thành văn hóa công ty, không ngừng học tập, sáng tạo, cần cù và chính trực. Chính sách nhân sự luôn được cải tiến để CBNV Coteccons có được môi trường làm việc tốt nhất:

1. Môi trường làm việc:

   Năng động, chuyên nghiệp và luôn hướng dẫn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội để thể hiện khả năng chuyên môn, quản lý, giao tiếp và hoàn thiện bản thân.
   Cơ hội thăng tiến được giành cho tất cả mọi người, dựa vào tiêu chí duy nhất là: Năng lực làm việc và đạo đức đáp ứng công việc được giao.
   Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên đề để bổ sung kiến thức và kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ CBNV.
   Có chính sách thu hút nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trẻ, sinh viên mới ra trường có thành tích học tập giỏi, đạo đức tốt.

2. Chính sách lao động:

   Công ty thực hiện chế độ làm việc 44 tiếng/tuần.
   Chế độ nghỉ Lễ, Phép và nghỉ khác tuân thủ theo qui định của Bộ luật lao động.
   CBNV COTECCONS đến nơi làm việc phải mặc đồng phục theo qui định.
   Văn phòng làm việc luôn thoáng mát, sạch sẽ, trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để phục vụ cho công việc.
   Công ty cũng trang bị đầy đủ đồ bảo hộ cho người lao động làm việc tại các công trường.

3. Tiền lương:

   Hệ thống tiền lương xây dựng trên cơ sở công việc được giao và hiệu quả Công việc thực hiện.
   Định Kỳ trong năm, Công ty sẽ xem xét thực hiện công việc của CBNV để làm cơ sở tăng lương thông qua việc nhận xét đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp.
   Ngoài tiền lương Công ty cũng có chính sách thưởng thỏa đáng nhằm động viên khuyến khích tinh thần làm việc cho CBNV. Thưởng Lễ, Tết và thưởng theo hiệu quả công việc.

4. Bảo hiểm xã hội:

   Thực hiện trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động theo qui định hiện hành. Các chế độ về thai sản, bảo hiểm tai nạn lao động, trợ cấp thôi việc theo đúng qui định của pháp luật.

5. Phúc lợi khác:

   CBNV đã ký HĐLĐ trên 01 năm được xem xét mua cổ phiếu (trong trường hợp công ty có phát hành thêm cổ phiếu) để trở thành cổ đông của Công ty.
   Hỗ trợ mua máy Laptop cho Cán bộ kỹ sư làm việc tại công trường.
   Khám sức khỏe định kỳ mỗi năm/lần.
   Những CBNV công tác tại các công trình xa được Công ty cấp chi phí lưu trú, đi lại.
   Tiền cơm trưa, điện thoại được Công ty thanh toán theo chi phí hợp lý.
   Tiêu chuẩn mỗi năm CBNV được Công ty tổ chức đi nghỉ mát trong nước hoặc nước ngoài 01/ lần để tạo sự thư giãn và đoàn kết gắn bó giữa các bộ phận với nhau.
   Công đoàn Công ty có nhiệm vụ chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho CBNV; tổ chức tặng quà cho CBNV nhân dịp sinh nhật, 8/3 và thăm viếng người lao động khi đau ốm, tai nạn, ma chay và thực hiện các công tác xã hội từ thiện.
   Vào dịp cuối năm người thân trong gia đình của CBNV được mời đến cùng tham dự  buổi tiệc họp mặt Tất niên, tạo sự thân thiết giữa Công ty và gia đình.

6. Kỷ luật trong Công ty:

    CBNV được yêu cầu phải nghiêm túc thực hiện những qui định sau:

   Nêu cao tinh thần trách nhiệm, tính đoàn kết nội bộ để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
   Tuân thủ tuyệt đối sự phân công công việc và điều động của cấp trên.
   Báo cáo đầy đủ và trung thực nhiệm vụ được giao. Khi gặp khó khăn trong công việc phải xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên để giải quyết kịp thời.
   Cán bộ đặc trách công tác chuyên môn nghiệp vụ không được lợi dụng chức quyền để nhận hoa hồng, tiền bồi dưỡng từ khách hàng dưới bất cứ hình thức nào gây mất uy tín cho Công ty.
   Không được dùng danh nghĩa của Công ty để làm việc cá nhân. Nghiêm cấm các hành vi gian dối trong lao động và trong tác nghiệp dẫn đến thiệt hại về tài sản và lợi ích của Công ty.
   Nghiêm cấm mọi hình thức tiết lộ thông tin, tự ý mang tài liệu ra khỏi văn phòng làm việc hoặc cung cấp thông tin của Công ty ra bên ngoài khi chưa có sự đồng ý của cấp trên.
   Giữ bí mật kinh doanh của Công ty.
   Thu nhập của Cá nhân được căn cứ vào việc nhận xét đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp và nhìn nhận của cấp trên, do vậy không được tiết lộ thu nhập của cá nhân.

Read More

Mẹo để các doanh nghiệp nhỏ tuyển dụng thành công - Hr views

Mẹo để các doanh nghiệp nhỏ   tuyển dụng   thành công

Khi doanh nghiệp nhỏ của bạn thuê nhân viên, vấn đề thường gặp là khó tìm người tương thích hơn tìm người có năng lực.

Bước đầu tiên là hãy liệt kê những đặc điểm mà nhân viên mới cần có, ghi nhớ danh sách này, và tin vào sự phán đoán của bản thân.

Chúng tôi giả thiết là những người được phỏng vấn đều là những người có năng lực, vì bạn chẳng nên phí thời gian nói chuyện với những người không có đủ các năng lực tối thiểu cần có làm gì. Song năng lực chưa phải là tất cả, bạn cần một người mà bạn có thể tin tưởng và làm việc cùng trong 40 giờ mỗi tuần. Vì thế, việc lựa chọn những người đủ năng lực vào vị trí mới rõ ràng là một quyết định mang tính chủ quan.

Một điều cần chú ý là không nên ký hợp đồng   tuyển dụng   ngay một lúc vài nhân viên. Những bàn tay nhàn rỗi có thể gây chuyện rắc rối và đốt tiền bạc của bạn.

Đề nghị công việc tạm thời là một cách nên sử dụng để xem nhân viên mới có các kỹ năng và thái độ cần thiết hay không. Nếu mọi sự đều ổn, hãy chuyển công việc tạm thời đó thành công việc lâu dài. Còn nếu không, bạn chẳng mất gì khi giai đoạn hợp đồng làm việc kết thúc, và nhất là đỡ phải đau đầu giải quyết các vấn đề nảy sinh sau này khi nhân viên mới đó có năng lực và phẩm chất không được như mong muốn.

Đừng nghĩ rằng chỉ những công ty như Merrill Lynch hay IBM mới có thể cho người vào các vị trí thực tập. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ cũng thuê tạm thời những người thực tập - chủ yếu là sinh viên. Nếu quyết định thuê sinh viên, hãy hỏi về các điểm mạnh và kế hoạch trong tương lai của họ. Hãy lắng nghe họ nói. Và sự say mê của tuổi trẻ luôn là một ưu thế. Điểm mạnh của phương pháp này là sinh viên rất hăm hở học tập và bạn sẽ được cống hiến phần nào cho cộng đồng. Nhược điểm là các lịch học tập trên lớp sẽ chi phối giờ làm việc của họ, và xét từ khía cạnh của sinh viên, họ sẽ được lợi hơn nếu làm việc tại Starbucks hay MacDonald’s, nơi họ đượcgiám sát và chỉ bảo chặt chẽ hơn. Còn bạn, hãy giúp họ nếu có thể, nhưng đừng quên rằng bạn đang kinh doanh để kiếm tiền chứ không phài làm nghề giữ trẻ.

Nếu thuê nhân viên thông qua một trung tâm giới thiệu việc làm hay một công ty chuyên cho thuê nhân công, chẳng hạn như Manpower hay Adecco, thì ưu điểm của phương pháp này là hãng cho thuê sẽ giải quyết vấn đề về các hồ sơ trả   lương   ; nhưng nhược điểm của nó là khá tốn kém.

Lợi nhuận luôn là một phần của bài toán. Hãy kiểm tra trên thị trường xem mức lương bổng chung là bao nhiêu. Chỉ có một số ít doanh nghiệp mới đề nghị trả lương bổng trọn gói, vì thế, bạn hãy xem xét việc thuê các nhân viên làm việc bán thời gian để giữ cho chi phí điều hành của doanh nghiệp thấp ở mức có thể được. Phương pháp này tạo ra tốc độ thay đổi nhân viên cao, và sự thay đổi nhân viên liên tục này có thể gây rắc rối cho tính liên tục trong công việc của doanh nghiệp, nhưng nó cũng cho phép các chủ doanh nghiệp mới kiểm tra nhân viên của mình trước khi tăng tiền lương thưởng và giữ lại các nhân viên tốt.

Hãy bắt đầu bằng các công cụ thông thường khi thuê nhân viên. Với công việc chủ yếu ngồi quầy hay bán hàng, một cái biển “Cần tuyển nhân viên” treo ở cửa sổ có thể giúp bạn. Hãy yêu cầu phải có thư giới thiệu và kiểm tra độ tin cậy của các thư này.

Quảng cáo tại cột “Việc tìm người” trên báo tại các thành phố lớn có thể tốn kém, vì thế hãy tìm hiểu về việc đăng tin trên các tờ báo địa phương. Tin này sẽ tới với các độc giả trong vùng của bạn và giúp giảm chi phí. Các trang “Việc tìm người” trên internet thậm chí có thể còn rẻ và hiệu quả hơn.

Nếu bạn   tìm kiếm   các kỹ năng chuyên nghiệp hoặc đặc biệt, nên quảng cáo ở các ấn phẩm thương mại, hoặc đăng thông báo trên trang web giải trí dành cho những người có các khả năng mà bạn cần.

Những thợ săn đầu người chuyên nghiệp sẽ sàng lọc những người nộp đơn xin việc trước khi lựa chọn một số ít người để bạn phỏng vấn. Phương pháp này có thể sẽ tiết kiện thời gian, nhưng lại quá tốn kém với hầu hết các doanh nghiệp mới. Trong khi đó, tại các giai đoạn phát triển đầu tiên, hầu hết các chủ doanh nghiệp đều sẵn sàng đổi thời gian để lấy tiền bạc.

Lựa chọn theo phương pháp nào là tuỳ ở bạn. Song có một điều cần nhớ rằng: nhân viên là bộ mặt của doanh nghiệp trước công chúng, vì thế hãy cố gắng đừng chọn nhầm người.

Quantri.Vn

Lựa chọn giữa nhân phẩm và năng lực khi   tuyển dụng

“Liệu người này có thực sự phù hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với nhà   tuyển dụng   nếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn ngắn.

Mặc dù hiện tại, tình hình   nhân sự   ở tất cả các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà tuyển dụng vẫn rất khắt khe trong việc lựa chọn. Kể cả trong các ngành thiếu lao động nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có năng lực nhưng không có nhân phẩm.

Nhà tuyển dụng trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết kế cầu kỳ để đánh giá liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp của mình? Hệ thống cung cấp   lương   thực Whole Foods Market tổ chức các cuộc phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản lý. Qua đó nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi và lựa chọn ứng viên xuất sắc.

“Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở thành ‘thương hiệu’ bên ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo, đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết nổi tiếng cho các trường đại học Hoa Kỳ.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông thôn đều đang lo lắng trong việc   tìm kiếm   nhân sự. Thế nhưng các công ty như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để sa thải nhân viên. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một người tài còn hơn thuê phải một kẻ vô dụng.” Công ty với 1.900 nhân viên được chia thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ mật thiết với nhau và luôn sẵn sàng giúp đỡ kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà tuyển dụng luôn cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.” Napier cho biết: “Họ ở đây có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra khó khăn, nhưng thực sự vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt cả ngày.”

Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.” Một trong các chủ doanh nghiệp chia sẻ, một quản lý có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải mái khi nhậu, nhưng chất lượng công việc lại là vấn đề nghiêm túc không kiêng nể.”

Kris Thompson, phó chủ tịch chịu trách nhiệm nhân sự của công ty có 500 nhân viên, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể huấn luyện nhân viên thành thạo các kỹ năng kỹ thuật, nhưng bạn không thể dạy họ làm thế nào để trở thành một cá nhân tốt bụng, đối xử tốt và phóng khoáng với mọi người.”

Quantri.Vn

Read More