Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị nhân sự - thuật quản trị nhân sự

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị   nhân sự

Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nổi tiếng do Steve Jobs sáng lập. 
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm sự rằng mình không gặp vấn đề gì trong việc   tìm kiếm   nhân tài mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.

Sau cuộc gặp mặt đó, mỗi khi nói chuyện với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với quan điểm của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.

Điều này thực sự làm tôi kinh ngạc, bởi tôi không đồng tình với quan điểm của người giám đốc hãng phim đó. Quan điểm của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn sai lệch về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan trọng của ý tưởng ban đầu để tạo ra một bộ phim đã được thổi phồng lên một cách thái quá.

Và chính sự thổi phồng ấy đã dẫn đến những hiểu lầm sâu sắc về việc quản lý các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo ra bất kỳ một bước đột phá mới nào.

Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar đồng thời cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiên phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.

Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến đỉnh điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình ứng dụng đồ họa vi tính đầu tiên trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty Liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (Truy tìm Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).

Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nồng nhiệt của công chúng và mang lại doanh thu khổng lồ cho hãng. Không giống như hầu hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.

Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo ra bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong công ty. Trong quá trình làm những bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các ứng dụng của đồ họa vi tính, đồng thời yêu cầu cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, tuy nhiên, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ chủ yếu nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar.

Họ là một tập thể đoàn kết theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi! Công việc của một nhà quản lý không đơn thuần chỉ là ngăn ngừa rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.

Nói một cách khác, điều này có nghĩa là phải đảm bảo an toàn trong mọi tình huống. Họ phải luôn luôn thử nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sai sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của công ty.

Hai năm gần đây, Pixar đã có cơ hội kiểm tra và đánh giá xem liệu các nguyên tắc và thực tiễn của mình có thể thay đổi được không.

Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, Giám đốc Điều hành của hãng đã yêu cầu John Lassseter, hiện lúc đó đang đảm nhiệm chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cấp cao khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.

Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải chia sẻ với các bạn suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một tổ chức sáng tạo vững bền?

Tính sáng tạo là gì?

Mọi người có xu hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu sắc kì bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ đơn giản là thành quả của một ý tưởng độc nhất.Chẳng hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về tình yêu...

Toy Story, thành công vang dội của Pixar chính là nhờ vào tập thể nhân tài có tính sáng tạo

Tuy nhiên, trong quá trình làm phim cũng như tạo ra các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo liên quan tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng cộng tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vô số các vấn đề phát sinh.

Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gian nan có thể kéo dài đến 4, 5 năm.

Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tập hợp của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được thể hiện trong từng lời thoại; trong cách biểu diễn; trong phong cách thiết kế trang phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, nhịp độ...

Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều không thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp ý kiến riêng của họ.

Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng bộ phận của một tổ chức dù đó là bộ phận phụ trách kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm nhận một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo thành một bộ phim hoàn chỉnh.

Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? Thẳng thắn mà nói thì nó đúng là một công việc gian nan và mạo hiểm.

Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu đôi khi chúng ta không tỏ ra sợ hãi một chút thì chúng ta sẽ không thể hoàn thành tốt công việc của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.

Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy ví dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình yêu của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi trái đất tràn ngập rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung quanh một chú chuột Pháp với khát khao muốn trở thành đầu bếp.

Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không ý thức được rằng liệu nó có thành công không. Tuy nhiên, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tế, vì thế nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy cơ hội và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban đầu có phần thiếu thực tế của ai đó.

Để theo đuổi việc làm phim theo xu hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì xu hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tế điều này nói thì dễ mà làm thì vô cùng khó.

Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc lựa chọn con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo ra một cái gì hoàn toàn mới.

Đó chính là lý do tại sao các bạn được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.

Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải chấp nhận rủi ro cao, đồng thời phải đảm bảo khả năng vực dậy khi công ty của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.

Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn phục hồi sau sự cố? Câu trả lời là: Nhân tài!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để tìm kiếm được những nhân tài như vậy đâu có dễ.

Quantri.Vn

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)