Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận hao hao như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tiếp không ngừng.

Ngoài ra, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản tính đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn vận dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều nhân tố quan yếu và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thụ đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ thu nhặt tích luỹ tri thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một đôi nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình.

1. Nhìn nhận một cách thăng bằng
Mô hình BSC cho phép các cơ quan có thể xem xét, và quan yếu nhất là quản trị các nguyên tố liên quan đến hoạt động của công ty. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:

   Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vẳng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vẳng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các doanh nghiệp. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 nguyên tố khăng khăng này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, ngoài ra không có lề luật nào nói rằng bạn không thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vẳng khác. Chả hạn một số tổ chức muốn BSC của doanh nghiệp mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vẳng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các công ty không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là dụng cụ để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các chọn lọc cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu dụng. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các nguyên tố này. Tôi thậm chí biết một cơ quan đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vẳng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông báo.

Trong việc xác định xác thực thang đo cũng như số lượng thang đo cấp thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất mực phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn chẳng thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của đơn vị cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ảnh cấu trúc doanh nghiệp nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu cơ quan, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu sai rằng các thẻ điểm bắt buộc phải đề đạt cơ cấu cơ quan, nhưng thật ra không cấp thiết như vậy. Để đạt được sự tương hợp không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy tỉ dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được ứng dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiện tặn phí tổn hay thu về được bao lăm lợi nhuận cho cơ quan? Các dự án rõ ràng đại diện cho một đa số các hoạt động của tổ chức, nhưng lại không được đề đạt tổng quan trong lược đồ đơn vị. Hoặc một thí dụ khác là coi xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, biểu đạt những tính chất đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trọng tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được mô tả trong cơ cấu cơ quan nhưng lại đóng vai trò khôn cùng khăng khít, chi phối hoạt động của công ty. Hao hao như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò khôn cùng quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với tổ chức.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là dụng cụ thực hành việc truyền thông và hiệp tác.

Một bản đồ chiến lược biểu hiện mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê đánh giá chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các đơn vị thích định lượng thường có thiên hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   huấn luyện   đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn tuột nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng náo nức. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ thuần tuý một chiều và logic này có thể được suy diễn bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh hăng hái cho đơn vị, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân tuấn kiệt tốt hơn.

Ngoài ra những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ lẽ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ tập nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có tức là những nhân viên ấy sẽ chẳng thể chu đáo trong việc trông nom phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Ngoài ra khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách vững bền và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một dụng cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Phối hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến chủ chốt của sự thấu hiểu năng lực công ty khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông báo định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có khuynh hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Thiên hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy coi xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Dù rằng không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông báo tổng hợp từ những cuộc đàm luận này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của đơn vị trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một tổ chức thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được đề nghị kiểm tra về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá dị biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập kết dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên đôi khi chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập mưu hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những đổi thay bất thần xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về lề luật, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt xì hơi hắt xì” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nguyên tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các đơn vị nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên can chương trình quản trị hoạt động doanh nghiệp với chương trình quản trị rủi ro công ty. Chính cách nghĩ suy "vượt trước thời cục” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như phương pháp xử lý, bảo đảm công việc quản trị rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích nghi với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ thế mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc bàn luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một doanh nghiệp sẵn sàng luận bàn và lập mưu hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hãn hữu gặp nhất, thật sự là một cơ quan có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn.

7. Luôn chú trọng việc coi xét

Hồ hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các tổ chức lại có thiên hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục đích quan yếu nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự bàn thảo chính trực để rốt cục thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số vững chắc nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm sáng dạ sẽ cho bạn biết tình trạng lui tới lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc coi xét lại và trao đổi thêm, và việc sẵn sàng đối đầu với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số yếu tố chính làm động lực dẫn dắt mọi nguyên tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã tinh khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng hao hao như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được hấp tấp, nôn nóng bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” tạm bợ. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục đích cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn đích thực có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ khởi đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp
Nguồn: PACE The Training Times

Sưu tầm:  hướng dẫn cách kiếm việc

Read More

Thu hút nguồn nhân công - Hr news

Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ: Tuyển chiêu tập là quá trình   tìm kiếm   và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.

Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên và ta tạm thời chia làm 2 nguồn chính sau đây:

1/ Nguồn cung cấp người tìm việc từ bên trong cơ quan (nguồn cung cấp nội bộ)

Có thể có những nhân sự có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những đề nghị trong ngày mai. Vì thế, việc   tuyển dụng   trực tiếp từ ngay bên trong tổ chức thường được các doanh nghiệp ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:

- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm việc tích cực hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Nhân sự của tổ chức sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ trong doanh nghiệp).

- Nhân sự của cơ quan đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của cơ quan nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được mục đích đó.

- Viên chức của CT là những người đã được thử thách lòng trung thành tính tận tụy, ý thức nghĩa vụ với doanh nghiệp.

Hạn chế:

- Rất dễ tạo ra lối mòn quản trị do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên.

- Thực hành không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất kết đoàn trong nội bộ.

Việc bổ dụng một chức danh mới được thực hiện khi:

OMột chức danh sẵn có bị bỏ trống.

OMột chức mới được tạo ra.

OHoặc có khi   tuyển dụng   cho một chức danh trong ngày mai.

Trong thực tế việc bổ nhậm có thể thực hành theo lớp lang nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhậm thăng tiến vượt cấp.

Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân sự mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công tác.

Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm trái lại với bổ nhậm nâng dần. Cố nhiên bổ nhiệm kiểu nào thì nhân sự cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.

Khi tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp nên thực hiện các giải pháp sau đây:

·Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong đơn vị. Phương pháp này được gọi là tuyển người "công khai” trong nội bộ.

·Duyệt sự giới thiệu của các nhân viên trong đơn vị.

·Thông qua các giấy tờ cá nhân tìm ra các người tìm việc có đủ kỹ năng và hoài vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là cách thức tuyển "nội bộ kín”.

Nếu số lượng các ứng cử viên quan tâm đến các chức danh bổ nhậm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự đổi thay.

Các nhân tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:

-Năng lực và phẩm chất của cá nhân.

-Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.

-Những thành tích mà họ đã đạt được.

Lãnh đạo phải bao gồm các nội dung sau đây:

-Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.

-Nguời lãnh đạo phải có một hình ảnh riêng, một sắc thái riêng, một cá tính riêng để phân biệt.

-Phải bộc lộ được quyền lực.

-Có khả năng đổi mới

-Có phong cách. Các nghiên cứu cho thấy có các loại phong cách sau đây :

+ Phong cách doanh nhân: ăn nhập với công tác kinh doanh; tính toán nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với những cơ hội làm ăn; không bằng lòng với ngày nay.

+ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm cả phong cách thương nhân rồi sau đó mới kèm theo những yếu tố của phong cách lãnh đạo:

-Phải có một hệ thống tri thức đồng nhất, thích ứng, nghĩa là am hiểu những vấn đề liên quan, có khả năng giải quyết có hiệu quả các vấn đề đó. Tri thức thích ứng là phải có một số tri thức tổng hợp khác ngoài những chuyên môn chính để tương trợ nó trong công việc.

-Hành động phải cương quyết làm ngay không trì hoãn, có ý thức độc lập xoành xoạch ở thế tấn công mọi vấn đề.

-Cá nhân phải cáng đáng hoặc chịu bổn phận của mình về mặt kinh tế xã hội.

-Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu về hành vi của mình, phải có quy định về mặt giá trị, về đạo đức bắt buộc mọi người phải tôn trọng.

-Công tác phải được cải tiến luôn luôn để tăng cường tri thức.

-Dám coi thất bại là bài học quý báu.

-Biết cộng tác thân thiện với đồng sự, các quản trị viên khác, luôn đại diện trung thành cho những người theo mình.

Những đề nghị về người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn:

1.Người lãnh đạo phải có một "mong ước” (Một tầm nhìn, một ý tưởng, một mục tiêu chung, một mục đích cao nhất).

2.Người lãnh đạo phải có quyết tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cả những gì cấp thiết để thực hành "ước mơ”. Họ phải có tính bền chí, bền bỉ.

3.Lãnh đạo phải tìm được sự ủng hộ của cấp dưới. Để có được điều đó ước mong phải có tính hiện thực.

4.Người lãnh đạo phải có khả năng làm nhiều hơn cấp dưới. Họ không được can thiệp vào các công tác mà cấp dưới có thể làm được. Họ phải hành động khi cấp dưới không làm được. Họ phải bồi bổ tài năng.

5.Người lãnh đạo phải luôn thành công, nhưng không được hy sinh cấp dưới để đạt được điều đó.

6.Người lãnh đạo phải đưa ra những lời khuyên đúng và đúng thời khắc.

Các công trình nghiên cứu về khoa học quản lý hiện tại có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Những sự khác biệt này có thể được diễn đạt nhằm giúp chúng ta tham khảo như sau:

Quản trị truyền thống

-Xác định những việc cần làm.

-Phân công/ điều phối công việc (ai làm gì, ở đâu & khi nào)

-Chỉ dẫn phương pháp hoàn thành công việc.

-Đánh giá, điều chỉnh.

-Kiểm tra & tổng kết

…… CHÚ TRỌNG VỀ công việc

Quản trị hiện đại

-Hướng dẫn người khác.

-Trao quyền cho các cá nhân và nhóm để tự cơ quan và kiểm soát công việc.

-Tạo môi trường khuyến khích / cổ vũ viên chức tự nhận thấy những gì cần làm và chủ động thực hành.

-Xây dựng lòng tin.

-Quan hoài hàng đầu đến nhu cầu khách hàng.

-Tìm ra các phương thức làm việc tốt hơn.

-Phá đổ vỡ các rào cản đối với sự đổi mới và phát triển.

…… CHÚ TRỌNG VỀ "QUAN HỆ”.

LÃNH ĐẠO

"Nhà lãnh đạo là những người có "sức thu hút”, nghĩa là người có khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết & sự cống hiến hết mình của những người xung quanh quéo”.

"Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, yêu cầu một người nào đó làm công việc mà bạn muốn công tác đó được thực hành và vì người ấy cũng muốn làm công việc đó”.

"Lãnh đạo là khả năng chi phối những nghĩ suy cùng với hành động của người khác và tăng cường năng lực của họ lên đến mức tốt nhất”.

Những phẩm chất của Nhà lãnh đạo:

-Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.

-Khả năng khơi dậy sự tự tín.

-Khả năng quản trị.

-Tính kiên định.

-Tính đáng tin cậy.

-Lòng cương trực.

-Có một quá trình phấn đấu và thành công.

-Công bằng.

-Biết lắng nghe.

-Nhất quán.

-Quan hoài thực tâm đến người khác.

-Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể.

-Kiểm tra công trạng đúng người.

-Sát cánh cùng tập thể.

-Cung cấp thông báo kịp thời cho tập thể.

Kỹ năng quản lý chỉ là một khía cạnh trong lãnh đạo.

ØBạn có thể không phải là nhà quản trị nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo giỏi.

ØBạn là nhà quản trị nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo kém.

ØQuản lý không tạo bạn thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Người Nhật có ý kiến nếu chọn giám đốc thì nên chọn đứa ở ngay trong đơn vị vì chỉ có người của doanh nghiệp mới hiểu thấu đáo nội tình của doanh nghiệp. Chỉ chọn giám đốc ở bên ngoài khi:

-Tổ chức đang đứng trước bờ vực thẳm của sự phá sản.

- Cơ quan đổi mới chu toàn về mặt công nghệ.

Dĩ nhiên việc tuyển dụng ngay từ bên trong khác với tuyển dụng từ bên ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như đối với tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi doanh nghiệp có chính sách riêng trong công việc đề bạt cán bộ. Chính bởi vậy, khi nói đến tuyển dụng người ta thường lưu ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

P5media.Vn

Nhân viên nhà băng nào có hiệu suất lao động tốt nhất?

(VTC News) – Người cần lao của các ngân hàng lớn hưởng lương cao hơn và cũng có năng suất lao động tốt hơn.

Hiệu suất lao động của người lao động Việt Nam đang bị ca cẩm là thấp khiến sức cạnh tranh của Việt Nam thấp. Thành thử, năng suất cần lao trong nhà băng, ngành “nóng” hiện thời lại được quan hoài hơn. Báo cáo tài chính quý 3 cho thấy viên chức của các nhà băng lớn vẫn có hiệu suất cần lao cao hơn các ngân hàng nhỏ.

Trong quý 2/2014, nhà băng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) được vinh danh là tổ chức trả lương cao nhất ngành nhà băng. Trung bình, mỗi nhân sự MBB nhận 19,61 triệu đồng/người/tháng. Tới quý 3, MBB không giữ được danh hiệu này khi quỹ lương sút giảm nhưng mỗi nhân sự MBB vẫn nhận được 17,8 triệu đồng/người/tháng.

Sự sụt giảm quỹ lương khiến năng suất cần lao theo lương của MBB tăng lên. Cụ thể, trong 9 tháng, MBB 961,58 tỷ đồng chi trả cho lương và phụ cấp. Trong khi đó, lợi nhuận thu về đạt 1.762,47 tỷ đồng. Như vậy, mỗi đồng lương tại MBB mang về 1,83 đồng lãi.



Tại thời điểm 30/9, MBB có 5.993 người. Như vậy, mỗi viên chức MBB mang về 294,09 triệu đồng. Đây là mức hiệu suất cần lao khá cao trong ngành ngân hàng.

Thu nhập của viên chức giảm sút nên MBB không giữ được danh hiệu “nhà băng trả lương cao nhất”. Thay vào đó là ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam (Vietinbank). Đây không phải lần trước hết Vietinbank giữ danh hiệu này.

Trong 9 tháng, quỹ lương dành cho viên chức tại Vietinbank là 3.385,33 tỷ đồng. Với lợi nhuận sau thuế đạt được 4.150,35 tỷ đồng, mỗi đồng lương của người lao động Vietinbank mang về 1,23 đồng lãi. Cuối quý 3, Vietinbank có 19.120 người. Làng nhàng, mỗi người mang về cho nhà băng 217,09 triệu đồng.

Năng suất lao động của “ông lớn” nhà băng ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) cũng nằm trong tầm ngắm của giới đầu tư. Trong quý 3, tổng nhân viên tại Vietcombank tăng thêm 163 người lên 13.612 người. 13.612 người nhân sự Vietcombank mang về 3.171,93 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.

Như vậy, mỗi người cần lao Vietcombank kiếm được 233,02 triệu đồng. Trong 9 tháng, Vietcombank chi đạt 2.258,28 tỷ đồng cho quỹ lương. Làng nhàng, mỗi đồng lương Vietcombank bỏ ra đã mang về 1,4 đồng lợi nhuận cho ngân hàng.

Cũng nằm trong nhóm “tứ đại gia nhà băng” nhưng hiệu suất cần lao tại ngân hàng thương nghiệp cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) lại thấp hơn một tẹo dù lãi quý 3 của BIDV tăng vọt và đạt 3.371,54 tỷ đồng.

Với tổng viên chức cuối quý 3 là 18.006 người, mỗi người lao động BIDV kiếm được 187,25 triệu đồng trong 9 tháng. Hiệu suất cần lao tại BIDV thấp hơn tại Vietcombank, MBB và Vietinbank.

Trong 9 tháng, tổn phí lương và phụ cấp tại BIDV đạt 2.907,17 tỷ đồng, tăng 851,64 tỷ đồng, tương ứng 42,43% so với cùng kỳ năm ngoái. . Nhàng nhàng, mỗi viên chức BIDV nhận 161,46 triệu đồng/người/9 tháng, tương ứng 17,97 triệu đồng/người/tháng. Như vậy, 1 đồng lương tại BIDV mang về 1,16 đồng lãi.

Ngân hàng thương mại cổ phần Hồ Chí Minh Thương Tín (Sacombank) là một trong những công ty liên tục ban bố các bản báo cáo quý với nhiều chỉ tiêu “đẹp”. Quý 3 là quý Sacombank tiếp tục cải thiện các chỉ tiêu kinh doanh, tuyển dụng viên chức và tăng lương. Tại thời điểm 30/9, Sacombank có 11.531 người, tăng 442 người so với cuối quý 2.

9 tháng lợi nhuận sau thuế của Sacombank là 1.872,48 tỷ đồng. Điều đó có nghĩa mỗi viên chức Sacombank kiếm được 162,39 triệu đồng. Với quỹ lương 1.728,88 tỷ đồng, mỗi đồng lương Sacombank chi ra mang về cho Sacombank 1,08 đồng lãi.

Quý 3, nhà băng thương nghiệp cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) điều chỉnh thu nhập của nhân viên tăng lên một chút. Quý 3, mỗi viên chức nhà băng nhận 34,77 triệu đồng/người/3 tháng, tương ứng 11,59 triệu đồng/người/tháng. Viên chức cũng tăng lên con số 5.336 người

Được tăng lương, nhân viên nhà băng đẩy lợi nhuận đi lên và đạt 724,12 tỷ đồng. Như vậy, mỗi nhân viên Eximbank mang về cho ngân hàng 135,7 triệu đồng trong 9 tháng.

Gần đây, nhà băng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh Vượng cũng liên tiếp ban bố báo cáo tài chính “đẹp” khi lợi nhuận tăng, viên chức tăng và lương cũng tăng. Lợi nhuận sau thuế 9 tháng tại VPBank đạt 1.122,88 tỷ đồng. Trong khi đó quỹ lương đạt 1.251,78 tỷ đồng.

Do thẳng thừng tăng lương nên năng suất cần lao tại VPBank sút giảm. Mỗi đồng lương tại VPBank mang về 0,9 đồng lãi. Mỗi người lao động VPBank kiếm được 128,18 triệu đồng trong 9 tháng đầu năm.

Read More

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả - Human Capital

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các đơn vị thực hành bản kiểm tra   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, bên cạnh đó họ thường không đặt chúng lên top công tác cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời khắc độc nhất trong năm để cả lãnh đạo và viên chức nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn thảo về những thay đổi về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tiễn mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công tác càng cụ thể càng bổ ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp với những thành tích xuất dung nhan để liên quan sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công tác ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên bàn bạc và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những dị đồng quan điểm và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên đàm luận về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời kì để chuẩn bị cho những đổi thay cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số tổ chức đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó viên chức có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp tổ chức không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các mối manh làm việc của các viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Rưa rứa như vậy, cách mà nhân viên tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ miêu tả những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tại tại nhiều tổ chức, quy trình kiểm tra kế quả công tác bắt đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn tất bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan yếu của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi ăn nhập, mang tính xây dựng và có tác động đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được liên quan bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận mặt và cách những kiểm tra đấy thúc đẩy trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến viên chức làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc đàm luận thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc đối thoại thiên nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Áp dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, kiểm tra kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,sáng tỏ, hà tằn hà tiện phí và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân sự tròn doanh nghiệp đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình kiểm tra.

Nguồn: entrepreneur.Com

6 bước khôn ngoan để tuyển dụng nhân viên xuất sắc đẹp

Cho dù công ty của bạn đang “ăn nên làm ra”, bạn cũng không nên bỏ qua các vấn đề có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng về mặt lâu dài. Nếu bạn đang gặp phải vấn đề với tỉ lệ nghỉ việc cao, hoặc những nhân viên vừa tuyển dụng không thật sự ăn nhập với doanh nghiệp, hãy làm theo 6 bước sau để có được một quy trình tuyển dụng khôn ngoan và để nhận được nhiều hơn từ viên chức của bạn.



1.Xác định phí tổn của tình trạng mất việc

Nhiều nhà quản lý tránh né vấn đề này hoặc bỏ mặc nó cho đến khi họ bắt buộc phải giải quyết vấn đề. Trện thực tế, việc này không quá khó khăn như mọi người nghĩ. Hãy lấy lương hàng năm của bất kỳ vị trí nào có tỷ lệ nghỉ việc cao, công thêm 30% những lợi quyền cơ bản, và tính 25% của tổng số này. Đó chính là con số tối thiểu mà đơn vị thất thoát mỗi khi một viên chức rời bỏ. Hãy nhân con số này với số lần mà viên chức rời đi vị trí và hãy làm như vậy cho tất cả các vị trí có tỷ lệ thôi việc cao.

Con số đó thật đáng sợ, đúng không? Và đừng quên những phí tổn khác ảnh hưởng đến quá trình hòa nhập viên chức và tuyển dụng (phí tổn đi lại, quảng cáo, tập huấn). Hãy xem bài blog gần đây của chúng tôi: 10 chí phí tổn nảy sinh khi một nhân viên rời bỏ công việc.

2. Đột phá trong cách kiếm tìm ứng cử viên – Có rất nhiều nguồn ứng viên mà các nhà tuyển dụng thường bỏ qua

- Đưa ra mức thưởng cho những người giới thiệu nhân viên được bạn tuyển dụng
- kiếm tìm ở các công ty vừa mới cắt giảm nhân sự
- Thiết lập mối quan hệ với những cơ sở đào tạo – tìm các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường có chương trình học về lĩnh vực của bạn và thiết lập mới quan hệ với họ.
- Sử dụng các bài kiểm tra với những nhân viên ngày nay để phác thảo tiềm năng thăng tiến của họ trong mai sau.

3. Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn thành công

coi xét lại những đòi hỏi công việc trong đầu bạn trước khi phỏng vấn. Phát triển những câu hỏi dẫn dắt dựa trên thể hiện công tác để dẫn đến những câu hỏi đàm đạo sâu hơn.

Giới thiệu – Phỏng vấn có thể là một tình huống bao tay đối với cả hai bên. Hãy giải thích với ứng cử viên về quy trình phỏng vấn: cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài bao lâu và bao gồm những nội dung gì.

Nội dung – trong khi hỏi các câu hỏi, hãy nghĩ suy trong đầu (và ghi lại) câu hỏi sau: “Người này có thể làm tốt công tác này không và liệu họ có sẵn sáng nhận công tác này không?”

kết thúc – Phần này cũng quan yếu như hai phần trước đó. Hãy chắc chắn bạn đã tóm tắt với người tìm việc những điều cần thiết và nêu lên những bước kế tiếp. Hãy tham khảo cuốn sách “Tuyển dụng bằng lý trí” của Lou Adler, trong đó tác giả đã nêu lên một câu chấm dứt rất thích hợp: “mặc dầu chúng tôi đang coi xét các người tìm việc giỏi khác, cá nhân tôi thấy bạn có một nền tảng khá tốt. Chúng tôi sẽ liên lạc với bạn trong một đôi ngày tới, nhưng hãy cho tôi biết bạn nghĩ gì về công việc này?”

4. Liên tục cải tiến những phương pháp tuyển dụng

Hãy vững chắc rằng bạn luôn luôn thực hành những cách thức tuyển dụng tốt nhất cho đơn vị mình. Những cuốn sách như của Lou Adler và các buổi đoàn luyện kỹ năng và hội thảo sẽ rất hữu ích cho đơn vị của bản.

Nhân viên là tài sản quan yếu nhất của công ty. Sao bạn lại đầu tư ít công sức vào việc thu hút, tuyển dụng và giữ lại các nhân viên hơn là đầu tư vào việc tìm ra các hiệp đồng và giữ chân khách hàng? Hãy nhớ rằng nếu không có các nhân viên giỏi, bạn sẽ không có được khách hàng nào cả.

Nhưng đừng quá lo âu, chúng tôi sẽ cho bạn biết những gì bạn có thể để giảm đi đáng kể tỷ lệ nghỉ việc và đảm bảo rằng bạn tuyển được đúng người, đúng việc

5. Xác định các vấn đề tuyển dụng – tìm ra những phòng ban nào trong công ty đang có vấn đề và vì sao, bạn có thể làm việc này bằng những cách sau

Hãy nêu lên câu hỏi sau với trưởng phòng nhân sự và các trưởng bộ phận khác: “vì sao viên chức xin nghỉ việc? tại sao họ làm phát sinh vấn đề cho doanh nghiệp? tại sao họ bị sa thải?”thực hành những cuộc phỏng vấn nghỉ việc. Hỏi những người rời bỏ công việc lý ra tổ chức nên làm gì để giúp họ thành công và ngăn phòng ngừa được sự rời bỏ của họ. Đừng bị đánh lừa với câu giải đáp thân thuộc “Hãy trả lương cao hơn cho tôi”. Trên thực tại, bạn có thể tạo động lực làm việc cho nhiều nhân viên mà không cần đến tiền bạc.Hỏi những nhân viên giỏi họ thích gì ở vị trí của họ và bạn có thể làm những gì để duy trì và nâng cao ý thức làm việc của họ. Sau đó, tụ họp vào điều mà họ thích và làm hao hao với toàn bộ doanh nghiệp của bạn.Kiểm tra những người chịu nghĩa vụ cho việc tuyển dụng. Hãy hỏi họ trước và sau đó hỏi bản thân bạn: “Họ có cần tập huấn thêm? Hệ thống của họ có hiệu quả hay không? Họ có thật sự nghiêm túc với công tác?”

6. Tuyển dụng những người thật sự ăn nhập với công việc

trước hết, bạn phải hiểu rõ và phác thảo ra được một diễn tả công việc dựa trên các năng lực cấp thiết. Bạn không thể hy vẳng nhân viên phù hợp với công việc nếu bạn không biết được bạn muốn gì cũng như bạn có kỳ vẳng ở nhân viên?Hãy chắc chắn rằng bạn đã liệt kê ra được mọi năng lực mà tất cả các vị trí trong đơn vị đòi hỏi như học thức, kinh nghiệm, kỹ năng, v,v. Giao đúng việc cho đúng người – Harvard Business Review đã thực hiện một nghiên cứu với 36,000 người đến từ 14 lĩnh vực trong vòng 20 năm. Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm tìm ra nhân tố tạo nên sự thành công trong công việc. Họ tìm ra rằng, khi một người phù hợp với công tác đang làm, họ sẽ tạo ra được sự thành công. Những thành tố tạo ra sự phù hợp bao gồm có khả năng học hỏi thích hợp với yêu cầu công việc, có động lực để hoàn thành công việc, và có tính cách và thiên hướng hành vi cấp thiết để thực hiện công tác một các xuất dung nhan.Những yếu tố này chẳng thể được kiểm chứng qua cách phỏng vấn truyền thống hay qua việc kiểm tra lý lịch người tìm việc. Những bài đánh giá sẽ cung cấp phương tiện kiểm tra cần thiết để phân tách những nhân tố này.

Nguồn: Profiles International

Read More

Các kiểu nuông chiều viên chức tại các doanh nghiệp - HRM

Các kiểu nuông nhân viên tại các đơn vị

Một trong những nhân tố quản trị   nhân sự   được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “nuông” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời kì mà viên chức ở các đơn vị trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng nề và nhận xấp tiền   lương   dày cộm, thì hiện tại, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Vì thế, nhiều doanh nghiệp phải biết nuông chiều viên chức để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm nuông chiều ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân viên được ngồi thiền tại tổ chức

Viên chức bị stress ư? Quan hệ giữa các viên chức trong công ty không mấy hữu nghị ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của công ty sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang trí theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt hôm mai. Khi cần đi ngồi thiền, nhân viên chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khuông cảnh xung vòng vo đơn vị cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Tổ chức Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu tổ chức lâu đời) vừa là nơi giải trí cho viên chức. Từ lâu, Valda đã thành lập một tổ chức chuyên tổ chức trình diễn mang tên Proshow do giám đốc đơn vị quản lý. Mỗi năm, Proshow đơn vị khoảng 120 lượt biểu diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần đông giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi biểu diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte kiêu hãnh nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân viên nhưng rất hãn hữu viên chức bỏ Valda để rời đi.”

KPN Orange, công ty là ngôi nhà thứ hai của viên chức

Một thông tin đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy hình dung một công tác mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà nhân viên đi xe công ty có thể chọn xe. Một công tác có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công việc có tiêu chuẩn giặt là quần áo cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn trông nom con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công tác ấy tại KPN Orange”.

Công ty viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 nhân viên vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 nhân viên và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối lập với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất ứng dụng cho KPN Orange. Hiện tại, tại KPN Orange, các bộ phận dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, phòng ban giặt áo xống chỉ lấy giá bằng 50% ngoài thành phố. Mỗi tháng, nhân viên được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy nhà băng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của nhân viên khoảng 28 tuổi, phần lớn còn độc thân) có thể ngơi nghỉ trong nhà nghỉ của tổ chức.

Coi sóc viên chức từ A đến…Z ở các tổ chức của Mỹ

Sau 20 năm tập trung cho công tác và kêu gọi nâng cao tinh thần bổn phận, các đơn vị Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong cần lao. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời kì làm việc như thành lập bộ phận theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép nhân viên không giải đáp tin nhắn của đơn vị trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các viên chức đồ mưu hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi tiêu khiển.

Trong bối cảnh thiếu viên chức có tay nghề cao, nhằm đạt mục đích quản lý tốt phí y tế, bảo đảm tốt sinh sản và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số tổ chức Mỹ đã vận dụng phương pháp coi sóc rất độc đáo: mở lớp bồi bổ cho nữ viên chức hiểu rõ hiện tượng sinh lý đàn bà và chỉ dẫn phương pháp đối phó. Hỗ trợ cho các tổ chức này là một số doanh nghiệp chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý nữ giới Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, doanh nghiệp tham vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sinh sản máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 viên chức, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại công ty lớp do viện LifeLiness đảm trách. Thành phần tham gia lớp, ngoài viên chức nữ có cả nam nhân viên thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần đông các doanh nghiệp bổ dưỡng kiến thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, bảo đảm dinh dưỡng, chống rối loàn tim mạch, ứng phó với tỷ lệ cholesterol, đề phòng nguy cơ ung thư.. Cho nhân viên.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho viên chức đã được thực hiện như: gánh vác giặt là áo xống, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người đơn thân… Từ 14 năm nay, Merck xoành xoạch có tên trong danh sách 100 tổ chức có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi đàn bà Working Mother bình chọn. Tập san Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 doanh nghiệp Mỹ coi ngó viên chức tốt nhất với vô số các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tụ hội áo quần bẩn của viên chức văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người nhà của nhân viên, cho chưng sỹ trực ngày đêm, mời cố vấn chăm sóc tinh thần, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các doanh nghiệp này phải còng lưng cần lao tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật nuông chiều viên chức

Thời kì gần đây, nhằm coi sóc đời sống ý thức của viên chức, nhiều doanh nghiệp đa nhà nước ở Anh thường   tuyển dụng   thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy nhân viên như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, chủ toạ công ty chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến nâng cao đời sống ý thức và tín ngưỡng của viên chức căn cứ quan điểm như sau: lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân viên.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí mật đến thăm các nhà máy sinh sản của tổ chức Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với hướng dẫn của mẹ Teresa soạn thảo Danh mục 16 phương tiện   quản lý nhân sự   . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để rốt cuộc làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 công cụ quản lý nhân sự của tổng giám đốc kiêm chủ tịch đơn vị Ouimet thuộc loại độc nhất vô nhị trên thế giới, thí dụ như để 10 phút thính im (hoặc nguyện cầu) trước mỗi cuộc họp, hàng năm các giám đốc trò chuyện trực tiếp với từng viên chức để nhân viên bộc lộ mọi tức tối, khuyến khích các nhân viên hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải thải hồi nhân viên nhưng sau đó ông sẽ chỉ dẫn nhân viên bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Hiện thời, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Nuông bằng các hình thức tiêu khiển

“Một phụ nữ trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận đanh thép lên án một người ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người phụ nữ ấy đang làm việc trong doanh nghiệp bảo hiểm giống như 150 nhân viên đồng nghiệp tập kết bấy lâu trong một lâu đài sang trọng ở ngoại ô thủ đô Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong công ty với sự tương trợ của một đôi diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách truy nã lùng tên sát nhân giả thiết trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội tróc nã lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ buộc tội đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là tiêu khiển nhằm phát huy ý thức đồng đội. Bây giờ, 60% số tổ chức ở Pháp thường xuyên doanh nghiệp những hoạt động hao hao dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các viên chức trò chuyện, vui đùa, san sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt bổ ích đối với các viên chức làm việc ở xa chỉ giao thông với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản lý gần gũi hơn với viên chức. Ai cũng có thể tìm được trò chơi thích hợp. Giám đốc đảm đang kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường tổ chức trò chơi cho các đơn vị ngày một phát triển, đã có hơn 1500 công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các công ty có thể “nuông” nhân viên rất hiệu quả bằng nhiều phương pháp giải trí mới.

Nghệ thuật “nuông” viên chức dường như chưa được nhiều đơn vị quan tâm tới. Nhiều chủ tổ chức hay các nhà   quản trị nhân sự   coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai trái bởi khi các nhân viên thực thụ cảm thấy thoải mái, gắn bó với tổ chức, họ sẽ cống hiến hết máu nóng và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của tổ chức.

Các phương pháp   huấn luyện   và phát triển viên chức

Nếu xét theo địa điểm của tập huấn ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc

 1/ tập huấn tại nơi làm việc:

Là phương pháp huấn luyện trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được tri thức , kỹ năng cần thiết cho công việc ưng chuẩn thực tại thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người cần lao lành nghề hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình huấn luyện được thực hiện tại nơi làm việc.

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

1.1 Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là huấn luyện trên công việc)

Phương pháp doanh nghiệp đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được chỉ dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể ứng dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:

·Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

·Kèm cặp bởi cố vấn

·Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:

-Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

-Thao tác mẫu phương pháp thực hành công tác.

-Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

-Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng áp điệu thích cho công nhân phương pháp để thực hiện công việc tốt hơn.

-Để công nhân tự thực hành công việc.

-Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công tác đạt tiêu chuẩn chất lượng.

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong mai sau. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi bổn phận của công việc.

+ Ưu điểm:

-Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.

-Ít tốn kém. Trong quá trình tập huấn học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Đơn vị không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, hàng ngũ giảng dạy…

-Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của đơn vị.

-Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.

+ Nhược điểm:

-Người chỉ dẫn thường không có tri thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thụ.

-Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

-Trong quá trình huấn luyện có thể làm ngắt quãng sản xuất.

-Người chỉ dẫn có thể cảm thấy học viên như là "mối đe dọa” đối với công tác hay vị trí của họ nên họ không nhiệt liệt hướng dẫn.

1.2 Luân chuyển công tác:

Đây là cách thức huấn luyện giúp cho người được tập huấn có những tri thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và tri thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hành được những công tác cao hơn trong ngày mai. Luân chuyển công tác còn giúp học viên hiểu được phương pháp phối hợp thực hành công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa công ty. Không chỉ vậy, luân chuyển công tác còn là phương pháp tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương pháp này có thể ứng dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để tập huấn các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp huấn luyện các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:

-Chuyển đối tượng huấn luyện đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong doanh nghiệp nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này cốt tử làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng huấn luyện trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về doanh nghiệp.

-Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

-Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong khuôn khổ nội bộ một nghề chuyên môn.

+ Ưu điểm:

-Giúp cho học viên được huấn luyện đa kỹ năng, tránh được tình trạng bê trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong đơn vị.

-Giúp cho học viên đánh giá, phát hiện các điểm hay, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp ăn nhập .

-Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.

+ Nhược điểm:

- Cường độ thực hành công việc cao dễ gây đảo lộn và bất ổn tâm lý.

-Không hình thành được cách thức luận cho thực hiện công tác.

-Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.

2/ tập huấn xa nơi làm việc:

Là phương pháp huấn luyện trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện công việc thực tại để dành thời gian cho việc học. Các cách thức tập huấn xa nơi làm việc bao gồm:

2.1 Lớp cạnh xí nghiệp:

Các tổ chức có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình Trong phương pháp này chương trình huấn luyện thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn đảm đang. Phần thực hiện được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự chỉ dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.

+ Ưu điểm:

-Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hiện

+ Nhược điểm:

-Cần có các công cụ và trang thiết bị dành riêng cho học tập

-Doanh nghiệp lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

2.2 phương pháp nghiên cứu cảnh huống:

Phương pháp này thường được ứng dụng để tập huấn và tăng cường năng lực quản trị. Tình huống là bộc lộ của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, thời cơ, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải ứng phó. Cảnh huống đề xuất người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tách các cảnh huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các cảnh huống đó. Chuẩn y bàn bạc trong nhóm về các biện pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của công ty.

+ Ưu điểm:

-Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham dự phát biểu các ý kiến khác nhau và đề ra các quyết định.

-Giúp cho học viên làm quen với cách phân tách, giải quyết các vấn đề thực tế.

-Cách thức này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năng phân tách, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng vận dụng, kỹ năng giao tế bằng lời , kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tế bằng văn bản .

+ Nhược điểm:

-Giảng dạy bằng cách thức cảnh huống đòi hỏi những kỹ năng cao.

-Thỉnh thoảng người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.

-Các cuộc luận bàn và tranh biện cảnh huống biến nó trở thành chậm chạp mất thời kì.

-Nó không thể thích hợp với mọi người.

-Nó biểu thị những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận.

2.3 Trò chơi quản trị:

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của đơn vị trong môi trường cạnh tranh ác liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức.

+ Ưu điểm:

-Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

-Học viên học được cách suy đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ tác động đến hoạt động của đơn vị.

-Học viên có thời cơ phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng cộng tác, làm việc tập thể.

+ Nhược điểm:

-Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.

-Học viên chỉ được quyền tuyển lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tế đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hành sáng tạo khác nhau.

P5media.Vn

Read More

Lần trước tiên Samsung ngừng tăng lương viên chức kể từ năm 2009 - Hr views

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình thôi việc

Lần đầu tiên Samsung ngừng tăng lương nhân viên kể từ năm 2009

Hôm 26/02 vừa qua, Samsung Electronics đã ban bố sẽ ngưng lịch trình tăng lương cho nhân viên tại Hàn Quốc trong năm 2015. Đây là lần trước tiên tình trạng này xảy ra đối với nhà sinh sản smartphone hàng đầu thế giới trong vòng sáu năm trở lại đây.



Sự việc này diễn ra trong bối cảnh hãng đang phải đối mặt với sự suy giảm lợi nhuận từ khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường. Vào tháng Giêng vừa qua, Samsung đã ban bố lợi nhuận hàng năm của hãng suy giảm lần đầu tiên từ năm 2011, để tuột mất thị phần vào tay Apple với các mẫu iPhone đình đám và các đối thủ sản xuất điện thoại giá rẻ của Trung Quốc như Xiaomi.

Lần gần đây nhất tình trạng ngưng tăng lương viên chức xảy ra tại Samsung là hồi năm 2009, khi hãng bị cuốn vào cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Từ sau đó, hãng đã nỗ lực vực dậy tình hình kinh doanh và tăng lương trở lại cho nhân viên.

Phát ngôn viên của Samsung không đi sâu vào chi tiết lý do về quyết định ngưng tăng lương này.

Thị phần của Samsung Electronics nói riêng đã giảm 0,3% trong khi thị phần của cả tập đoàn Samsung lại tăng 0,1% trong phiên giao thiệp bữa nay.

Hồi đầu tháng này, trưởng phòng ban quan hệ đầu tư của Samsung, ông Robert Yi đã tiết lậu có thể hãng sẽ cắt giảm cổ tức trong năm 2015 sau khi mức cổ tức chạm tới 40% và hãng đã thực hành kế hoạch mua lại cổ phiếu từ năm ngoái.

Trang Bùi
Theo Reuters

Read More

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân viên - Human Resources

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân viên

Trong quyển sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân viên 2.0: Cách động viên người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm tắt như sau:



Cam kết không có tức là hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công tác, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có hiệu suất cao.

Cam kết không có nghĩa là hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của viên chức”, kết quả khảo sát cho thấy doanh nghiệp được viên chức phản hồi ở vòng vo mức “hài lòng”, đó là một khởi đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tại cho thấy, sự hài lòng sẽ thay đổi chóng vánh, và doanh nghiệp đối thủ vẫn sẽ lấy được những viên chức từng phân bua “hài lòng” ở tổ chức mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một định nghĩa về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính xúc cảm của một nhân viên dành cho một đơn vị và các mục đích của công ty ấy”.

Theo đó, nhân viên luôn quan hoài đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan hoài cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức bình thường.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công tác cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một viên chức phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công việc thì dù thời điểm phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nồng hậu như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sinh sản thì công nhân khi cam kết gắn bó với công tác sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng hiệu suất.

Lệ luật 10:6:2

luật lệ này Kruse tổng thể nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của viên chức 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một công ty tham vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì viên chức dấn thân sẽ ở lại với công ty lâu hơn, ít bị quyến rũ bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Quy tắc 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB lề luật này, Kruse nói chung nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà viên chức đó rời đi tổ chức đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một viên chức dấn thân với viên chức chỉ thuần tuý cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng đợi mong. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các công ty nhân ái viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với công ty cùng quy mô và viên chức ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một doanh nghiệp sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, ảnh hưởng và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù công ty sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan hoài đến thì rốt cục cũng không đi đến đâu cả.

Còn ngược lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với đơn vị, đã cứu ông khỏi những sai trái đó.

Dantri.Com.Vn

Sếp khó xử khi nhân viên đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một doanh nghiệp truyền thông tại Hà Nội, hoạt động cốt yếu về các dự án, sự kiện mang tính giải trí được 4 năm. Hiện tại có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho tổ chức ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với tổ chức từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện giờ với mức lương nhàng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những nhân viên mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương động dao từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện nay, mức lương này không cao cho lắm. Trên quan điểm của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Ngoài ra, nhiều viên chức không hài lòng, dù họ mới bắt đầu công tác được một đến hai tháng đã yêu cầu đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, tổ chức của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng đau đầu để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay nói quanh vấn đề lương của viên chức, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị mà cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề xuất mức lương mới.

Tôi rất thông cảm hoàn cảnh của nhân viên bởi họ chủ yếu là người ngoại tỉnh lên thị thành làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Vì thế, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất thiết không chịu, đề xuất tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của tổ chức dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả viên chức thì quỹ lương không thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến trách nhiệm công việc, khăng khăng dứt áo rời bỏ, đơn vị lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển nhân viên mới trong những thời điểm nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới hiện giờ phải tập huấn từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi suy nghĩ liệu cách sắp đặt nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà vì sao doanh nghiệp không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, đơn vị nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp coi xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực sự ăn nhập với hiệu quả công việc, trả lương thưởng tương ứng với từng giai đoạn lời lãi của doanh nghiệp. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho nhân viên, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là nhà buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra thảo luận. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện viên chức đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn bây chừ.

Để không mất mát về mặt nhân sự, chúng tôi coi xét, phán đoán ý đồ, phân tách xem căn nguyên thực thụ hay lương thuởng chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người lao động bây giờ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào phù hợp với mức lương nào, quyền lợi được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho tổ chức.

Trên thực tại, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công nhất thiết với công ty nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho doanh nghiệp, mất mát nhân sự biết việc và mất thời kì chỉ dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một tí lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Ngoài ra, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ thơ. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực thụ sẽ có thưởng hậu hĩ cho họ.

Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ tổ chức tỏ vẻ không hài lòng với đề xuất tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện trái lại. Hoặc chăng lương bổng đã thỏa thuận trong hợp đồng, người lao động không muốn làm nữa thì nghỉ việc vì nguồn cung lao động đang dư thừa, với mức lương thấp hơn chủ đơn vị có thể lựa chọn được rất nhiều người ăn nhập với vị trí đó.

Theo nghĩ suy cá nhân tôi, thiết tưởng, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện thời, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng bạc mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các tổ chức dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Do vậy, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy đề xuất những đề xuất cá nhân để người thuê lao động ý thức được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, ưng ý đào thải để thay thế bằng những viên chức mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)

Read More

Ý nghĩa của sự cam kết nơi viên chức - Hr Blog

Ý nghĩa của sự cam kết nơi viên chức

Trong quyển sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân viên 2.0: Cách khích lệ người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm lược như sau:



Cam kết không có tức thị hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công việc, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có năng suất cao.

Cam kết không có tức thị hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của nhân viên”, kết quả khảo sát cho thấy đơn vị được viên chức phản hồi ở quanh quéo mức “hài lòng”, đó là một bắt đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tại cho thấy, sự hài lòng sẽ đổi thay mau chóng, và công ty đối thủ vẫn sẽ lấy được những viên chức từng phân trần “hài lòng” ở công ty mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một khái niệm về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính cảm xúc của một viên chức dành cho một tổ chức và các mục đích của đơn vị ấy”.

Theo đó, viên chức luôn quan tâm đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan hoài cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức thường ngày.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công việc cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một nhân viên phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công tác thì dù thời điểm phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nhiệt liệt như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sinh sản thì công nhân khi cam kết gắn bó với công việc sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng năng suất.

Quy tắc 10:6:2

lệ luật này Kruse nói chung nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của nhân viên 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một đơn vị tham vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì viên chức dấn thân sẽ ở lại với tổ chức lâu hơn, ít bị quyến rũ bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Quy tắc 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB lệ luật này, Kruse nói chung nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà viên chức đó ra đi tổ chức đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một viên chức dấn thân với viên chức chỉ thuần tuý cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng chờ mong. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, tổ chức chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các đơn vị có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với đơn vị cùng quy mô và viên chức ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một tổ chức sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, ảnh hưởng và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù tổ chức sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan tâm đến thì chung cục cũng không đi đến đâu cả.

Còn trái lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với tổ chức, đã cứu ông khỏi những sai trái đó.

Dantri.Com.Vn

Sếp khó xử khi viên chức đòi tăng lương

Tôi là giám đốc của một tổ chức truyền thông tại Hà Nội, hoạt động cốt tử về các dự án, sự kiện mang tính tiêu khiển được 4 năm. Ngày nay có khoảng 20 nhân viên đang làm việc cho đơn vị ở nhiều vị trí khác nhau. Có những người đã gắn bó với tổ chức từ khi bắt đầu hoạt động cho đến hiện nay với mức lương làng nhàng khoảng 8 triệu đồng.

Đối với những viên chức mới đến hoặc có thâm niên một năm trở lại, dựa theo tính chất công việc, tôi trả cho họ mức lương ngả nghiêng từ 4 – 5 triệu đồng.



So với mặt bằng chung hiện thời, mức lương này không cao cho lắm. Trên ý kiến của cá nhân, tôi cho rằng, trong thời điểm lĩnh vực truyền thông đang vướng mắc khủng hoảng, mức lương đó là ổn. Ngoại giả, nhiều nhân viên không hài lòng, dù họ mới khởi đầu công việc được một đến hai tháng đã đề nghị đòi tăng lương.

Hai năm trở lại đây, công ty của tôi luôn trong tình trạng vướng mắc về chuyện nhân sự khiến người quản lý như tôi lúc nào cũng đau đầu để xử lý. Bất kể cuộc họp nào đều xoay vòng quanh vấn đề lương của nhân viên, nhiều khi không chỉ một hai cá nhân có đơn đề nghị mặc cả tập thể, từ trưởng phòng kinh doanh đến phòng hành chính đều đề nghị mức lương mới.

Tôi rất thông cảm hoàn cảnh của viên chức bởi họ chính yếu là người ngoại tỉnh lên tỉnh thành làm việc, sống chính yếu bằng đồng lương hàng tháng. Bởi thế, ngoài mức lương chính được hưởng, tôi có những định hướng bên ngoài để họ có thêm thu nhập, nhưng họ nhất mực không chịu, đề xuất tăng lương cơ bản. Trong khi, ngân quỹ của doanh nghiệp dùng xoay vòng cho việc đầu cơ, tăng lương cho tất cả nhân viên thì quỹ lương không thể kham nổi.

Nhiều lần giải quyết không thỏa đáng, họ không nghĩ đến bổn phận công tác, nhất quyết dứt áo ra đi, công ty lại phải tuyển dụng nhân viên mới. Khó cái, tuyển viên chức mới trong những thời khắc nước rút của dự án hay sự kiện, các manh mối làm việc không khớp nhau, moi thứ rối ren. Chưa kể, tuyển người mới hiện thời phải đào tạo từ đầu sẽ mất nhiều thời kì.

Trên cương vị người quản lý, nhiều lúc tôi nghĩ suy liệu cách sắp đặt nhân sự và trả lương cho viên chức của mình như thế đã ổn chưa mà tại sao đơn vị không thoát khỏi tình trạng này? Tôi đã phải tham khảo nhiều nguồn, từ bạn bè cho đến các công ty lớn, đơn vị nước ngoài. Thậm chí, trực tiếp xem xét cụ thể về thu nhập của từng người có thực thụ thích hợp với hiệu quả công tác, trả lương thưởng tương ứng với từng thời đoạn lỗ lãi của công ty. Dù vậy, bài toán về tăng lương cho viên chức, tôi vẫn còn chưa giải được.

Trong những cuộc gặp gỡ cà phê cùng giới bạn bè là nhà buôn, chúng tôi từng đưa vấn đề quản lý nhân sự ra bàn bạc. Tôi thấy nhiều anh bạn của mình là những ông chủ lớn vẫn phải đau đầu xử lý chuyện viên chức đòi tăng lương trong thời buổi kinh tế khó khăn bây chừ.

Để không mất mát về mặt nhân sự, chúng tôi coi xét, phán đoán ý đồ, phân tách xem căn nguyên đích thực hay tiền lương chỉ là cái cớ để họ muốn nghỉ. Với những viên chức muốn nghỉ có lẽ mình chỉ phân tích tình hình rồi để họ tự quyết định.

Chúng tôi cho rằng, người cần lao bây chừ họ đủ thông minh để có những tính toán về chuyện công tác như thế nào thích hợp với mức lương nào, quyền lợi được hưởng để có quyết định đi hay ở lại cống hiến cho công ty.

Trên thực tại, nhiều người cần lao làm việc chỉ để làm cho có việc, họ không có thành công một mực với đơn vị nhưng chỉ muốn được tăng lương. Những trường hợp như này khó giải quyết vô chừng bởi lẽ, tăng lương sẽ không xứng đáng mà cho nghỉ thì thiệt cho đơn vị, mất mát nhân sự biết việc và mất thời kì hướng dẫn cho người mới.

Riêng với người giỏi, chúng tôi có cách để giữ chân họ, tăng một chút lương cũng đáng, thậm chí hướng cho họ tầm nhìn nhìn ra nhiều thứ ngoài lương mà họ được nhận.

Ngoại giả, một số anh bạn của tôi cho rằng, hãy coi chuyện “đòi” tăng lương của viên chức là một vòi vĩnh nhỏ của trẻ con. Ông chủ biết nhưng cứ tỏ như không biết. Chỉ khi nào nhìn thấy những cống hiến thực sự sẽ có thưởng hậu hĩnh cho họ.

Khi đối mặt với những vấn đề này, không ít chủ tổ chức tỏ vẻ không hài lòng với đề xuất tăng lương của nhân viên mình. Họ mặc định chỉ có giám đốc – những người làm chủ mới có quyền đòi hỏi nhân viên cống hiến chứ không có chuyện ngược lại. Hoặc chăng lương bổng đã thỏa thuận trong giao kèo, người lao động không muốn làm nữa thì thôi việc vì nguồn cung cần lao đang dôi thừa, với mức lương thấp hơn chủ đơn vị có thể chọn lựa được rất nhiều người ăn nhập với vị trí đó.

Theo suy nghĩ cá nhân tôi, trộm nghĩ, trong thời buổi làm ăn kinh tế như hiện thời, người người lao vào làm việc để kiếm tiền. Những ông chủ như chúng tôi cũng phải chắt chi từng đồng và tính toán thuê khoán viên chức xứng với đồng bạc mình bỏ ra.

Mặt khác, tình trạng sinh viên, cử nhân đại học ra trường còn xếp bằng chờ việc, các đơn vị dễ dàng tìm được nguồn nhân sự cho mình. Vì thế, người lao động khi đã có chỗ đứng trong một môi trường làm việc, cần phải khẳng định chắc chắn vị thế của mình, cống hiến những thành công đáng có, chiếm được niềm tin từ phía lãnh đạo thì hãy yêu cầu những yêu cầu cá nhân để người thuê cần lao tinh thần được tầm quan yếu và có cách giải quyết hợp lý. Tránh bị rơi vào thế nhà phỏng vấn không cần mình, ưng ý đào thải để thay thế bằng những viên chức mới với mức lương tương đương và bị thất nghiệp khi chưa ổn định công việc mới.

Theo Thu Phong (Khám phá)

Read More